Показатели эффективности процесса отбора кадров

Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Внимательно постигается и подвергается рассмотрению послужной список всех претендентов, и готовятся вопросы для собеседования. Эта работа принадлежит как отделу кадров, так и руководству отдела, где планируется трудовая деятельность соискателей. Необходимо до проведения первого собеседования овладеть информацией о рекомендациях. Из опыта работы кадровых служб, почти со 100% твердостью можно заявлять о том, что если соискатель отпирается от предоставления рекомендаций, то это убедительный повод не рассматривать его как потенциального кандидата на вакансию.

Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – информационный обмен между представителем организации и соискателем для оценки квалификации и оценки возможностей последнего для занятия вакантной должности. Собеседование проводится для того, чтобы получить информацию для оценки[10]:

• умения соискателя для успешного выполнения должностных обязанностей с необходимым результатом и качеством;
• уровень соответствия претендента образной фигуре желаемого для организации сотрудника;
• возможности профессионального развития будущего сотрудника;
• соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;
• умение адаптироваться в организации;
• совместимости претендента с его потенциальными коллегами, подчиненными и руководителями;
• мотивации соискателя, заинтересованность к работе на занимаемый пост в данной организации, ожидания претендента касательно условий работы, уровня оплаты.

Примерные вопросы при  собеседовании с кандидатом на должность  представлены в виде анкеты в приложении 2.

Структура отборочного собеседования  показана на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Структура  отборочного собеседования [Морозова, И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала]

 

Этап 4. Исследование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность – соответствие работника профессиональным качествам и требованиям определенного рабочего места, должностным обязанностям [14].

Следовательно, выделяют четыре группы профессиональных качеств, взаимодействующих с успешной деятельностью: профессиональные знания (знания, умения, навыки и др.), деловые качества (ответственность, честность, самостоятельность и др.), личностные качества (мотивационная направленность, уровень интеллектуального развития, память и др.), психофизиологические качества (работоспособность, острота слуха, сенсомоторная реакция и др.).

Чтобы оценить профессионально важные качества потенциального сотрудника, используются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Кандидаты должны пройти медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Помимо этого, медицинский контроль в отборе персонала проводится для исключения потенциальных недоразумений, а также для исключения принятия на работу переносчиков инфекционных заболеваний.

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этом этапе особой комиссией по профессиональному отбору, создающейся в организации из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно подвергаются анализу результаты оценок предыдущих стадий и готовятся результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Соответственно полученному анализу, избирается более годящийся претендент на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и готовятся к оформлению все необходимые документы. Профессиональное исследование при отборе персонала проводится с жестким соответствием с ТК РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отображаться в ежегодном коллективном договоре организации.

Работа по отбору персонала  может быть эффективна только тогда, когда она организована на объективной оценке качеств соискателей, которые необходимы для определенного вида деятельности. Также менеджеры по управлению персоналом, как линейные, так и функциональные, не должны  оставаться безучастными, их участие в системе отбора кадров должно быть объективным и равносторонним. Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора показано в приложении 1.

 

Неважно, о внутреннем или о внешнем отборе идет речь, для определения уровня пригодности претендентов предъявляемым требованиям возможно использование целого комплекса всевозможных методов, которые направлены на полную оценку соискателей [5]. Совокупность применяемых методов отбора может содержать в себе:

-  предварительный отбор (анализ информации о соискателе, которая содержится в  резюме стандартной конфигурации);

- сбор информации о соискателе (от других людей);

- личностные вопросники и тесты (также и тесты профессиональных способностей);

- групповые методы отбора;

- экспертные оценки;

- решение проблем;

- собеседование/интервью.

Необходимость применения комплекса разнообразных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не предоставит полной исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополнив результаты, которые были получены при помощи одного метода, данными, которые были собраны при помощи иных методов, можно надеяться на то, что отобранные работники будут предельно отвечать поставленным критериям отбора и целиком устроят организацию.

Для того чтобы располагать возможностью сравнить результаты, которые были получены от разных кандидатов, важно, чтобы применяемые при отборе методы предполагали однородность регистрации полученных результатов. Этому может содействовать применение унифицированных форм и бланков.

Наиболее широко применяемым и одним из наиболее результативных методов отбора следует признать интервью, проводимые с претендентами представителями организации-работодателя. Сопоставление результатов, которые были получены после интервью с разными претендентами и зафиксированы в стандартной форме, предоставляет возможность сравнить сильные и слабые стороны кандидатов.

    Для правильного проведения отбора кадров нужно конкретно сформулировать требования к претендентам на вакантное место, усвоить все виды и методы отбора и оценки персонала, используемые в данном процессе,  и выявить наиболее годящуюся для организации линию проведения отбора персонала. Применение только одного метода отбора кадров может не включить ряд качеств кандидата, так необходимые организации (например, компания Форд, бравшая на работу только одного способного  студента из одного университета. А что, если бы Ньютон и Эйнштейн были сокурсниками?) [15].

Глава 2. Эффективность процесса отбора кадров и оценка затрат на проведение отбора.

2.1. Эффективность процесса отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров.

Процесс поиска и отбора кадров является одним из основных элементов работы всякой организации. От качества отобранных претендентов зависит результативность работы организации и всесторонность применения всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в отборе кадров могут довольно дорого встать организации: для каждой организации отбор и обучение работников, которые не подходят для выполнения возложенной на него работы, будут являться роскошью, а для небольших и средних организаций, особенно в условиях постоянных изменений и нестабильности среды, эта роскошь попросту не допустима [9].

Если  организацию тревожит, как рационально она расходует денежные средства на отбор новых работников, то она будет стараться уравновесить соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи будет полезно регулярно давать оценку эффективности процессу отбора.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить  по следующим важнейшим показателям[9]:

1. Своевременность. Предоставляет ли гарантии система поиска и отбора своевременность заполнения появляющихся вакансий, или у организации появляются проблемы от того, что поиск кандидатов, соответствующих всем поставленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
2. Результативность. Располагают ли отобранные кандидаты всеми характеристиками, которые необходимы для успешного выполнения должностных обязанностей или их будет нужно доучивать и переучивать? Например, если процесс отбора перегружен сложнейшим тестированием, которое должны преодолеть все устраивающиеся в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы обнаружить лучших претендентов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если применяемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они становятся похожи на паразитов, пожирающих время, деньги и силы организации, и ничего не отдающих взамен.
3. Простота и удобство в использовании. Не чрезмерно ли трудны применяемые методы? Не дают ли они много бесполезной информации, не использующейся при принятии решений о найме или отсеве потенциальных сотрудников? Высока ли степень квалификации тех специалистов, которым доводится применять данные методы?
4. Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Аргументировано ли для отбора данной категории употребление непростых и трудоемких методов отбора? Можно ли уменьшить издержки, если использовать на ранних этапах отбора предельно простые и недорогие инструменты?
5. Верность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.

Цепь количественных показателей, которые позволяют оценить качество функционирующей в организации системы отбора кадров и которые характеризуют работу персонала, начавшего работу в организации, используют для оценки эффективности процесса отбора персонала:

- время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;

- расходы на заполнение конкретных вакансий;

- число ошибок (неправильно отобранных, уволенных, уволившихся) сотрудников к числу всех принятых за установленный промежуток времени;

- длительность необходимого обучения для новых работников;

- время, нужное для того, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников от общего числа принятых на работу, не прошедших испытательный срок;

- финансовые затраты на снабжение процесса поиска и отбора кадров;

- степень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

- уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования по вине новых работников;

- эффективность применения новыми сотрудниками необходимых материалов, комплектующих;

- величина производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Результативным методом получения значимой информации для организации считают интервью с увольняющимся сотрудником организации [12].

Информация, которая получена из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:

1. Содействие в закреплении важных работников за организацией. Если были найдены причины текучести, то возможно осуществить меры для их преодоления.
2. Обнаружение несовершенств системы отбора. Важные информационные ключи, которые были получены из интервью с увольняющимися, помогают понять, что именно необходимо изменить в критериях отбора и поясняют, вследствие чего некоторые сотрудники увольняются, когда другие остаются.
3. Сохранность дружеских отношений с хорошими сотрудниками. Когда хороший работник уходит из организации, то значительно оставить хотя бы какую-нибудь вероятность его возращения в случаях определенных изменений условий или ситуаций. Как говорится, «старый друг лучше новых двух».
4. Анализ обстоятельств в подразделении, в котором увольняется сотрудник. Анализ вероятной кадровой текучести в этом подразделении.
5. Обнаружение вопросов, которые мешают работе. Нередко увольняющиеся рабочие говорят о проблемах, мешающих работе с большей охотой, искренностью, поясняют, что именно явилось прямым или косвенным основанием их увольнения.
6. Выявление предложений. Предложения увольняющихся имеют возможность быть полезными в решении двух вопросов:

1. предупреждение увольнения хороших сотрудников,