Планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.

Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели.(Рис.2)

Рис.2 Модель процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование  рассчитано на длительный  период. Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический  план, как правило,  охватывает  период не более 5 лет, тактический  –  1-2  года,   оперативный  –  менее  1  года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и  внутренней среде предприятия.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

        определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

        внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

        диверсификация производства и обновление продукции;

        формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

        совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования (рис.3) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 3 Система долгосрочного планирования

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Тактическое планирование[1] является средством реализации  стратегических планов. Если основная цель стратегического плана   заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в  перспективе,  то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как  предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования   различаются в первую очередь, целями и средствами их достижения.

   Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший  разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный  вариант. В связи с тем, что тактический   план представлен системой  конкретных количественных показателей, при  его   разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое входит в функции среднего звена.

Тактический  план так же должен предусматривать перспективу по  каждому объекту планирования.  Должны быть учтены все факторы:   состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая  ситуация и.т.п. Важно отметить и то, что тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

Хорошо составленный план, естественно, должен содержать цели, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Таким образом можно выделить основные характеристики тактических планов[2]: [ c. 267]

      Тактика разрабатывается в развитие стратегии.

      Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратегия почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.

      Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.

      Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативно-календарное планирование включает:

      детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

      организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, организацию контроля качества;

      обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Классификация планов в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и кооперации объектов планирования (табл.3).

Таблица 3

Соотносимость показателей планирования

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 4).

Таблица 4

Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования