Перспективное и стратегическое планирование майкопсокго завода

Содержание

 

Введение

Глава 1. Особенности  отраслевых стратегий

1.1 Характеристика  эффективной стратегии

1.2 Отраслевые  стратегии

1.3 Отраслевые  стратегии Российской Федерации

 

Глава 2. Анализ предприятия Белореченский хлебозавод отраслевых, портфельных и функциональных стратегий в ЗАО «Фармакор»

 

 

 

Глава 3. Основные направления совершенствования эффективности организации на предприятии.

3.1Анализ порядка разработки  и реализации отраслевых, портфельных  и функциональных стратегий ЗАО  «Фармакор»

3.2 Пути повышения  эффективности организации сбытовой  деятельности в ОАО «Белореченский  хлебозавод» 

 

 

 

 

 

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработка  стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента  компании. Однако обычно организации реализуют только половину своих стратегий из-за ошибок при их разработке и реализации. Вопросу посвящённому порядку подготовки и реализации стратегий в организации посвящено большое количество публикаций и учебных пособий.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и важной, так как в условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности и результативности, предприятия должны уделять особое внимание стратегиям, в том числе  и отраслевым.

Объектом  исследования в курсовой работе выступает  компания «Белореченский хлебозавод». Предметом исследования в курсовой работе выступают особенности структуры, содержания, порядка разработки и  реализации отраслевой стратегии в  исследуемой организации.

Целью курсовой работы является изучение и анализ структуры, содержания, порядка разработки и реализации отраслевой стратегии в компании «Белореченский хлебозавод».

Курсовая  работа предусматривает решение  следующих задач:

-изучение  особенностей разработки стратегии  в организации;

-исследование  особенностей отраслевой стратегии;

-анализ  порядка разработки и реализации  отраслевой стратегии в компании  «Белореченский хлебозавод»

 

 

Глава 1. Особенности отраслевых стратегий

1.1 Характеристика эффективной стратегии

 

Приступая изучению отраслевых стратегий, первоочередным шагом является изучение понятия «стратегия организации».

«Стратегия фирмы - это общее  направление, способ управления, набор  правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.¹»

Самое главное  требование к стратегии - она должна быть эффективной. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Следовательно, исходно  целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

При разработке стратегии  важно не только учитывать указанные выше критерии (с точки зрения эффективности стратегии), но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии, хотя фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Укажем наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

-базовая концепция  достижения конкурентных преимуществ  (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

-уровень принятия решений  (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

-стадия жизненного цикла отрасли  (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад  отраслей);

-основные характеристики  продукта и сферы его распространения  (продуктово-маркетинговые стратегии,  стратегия глобализма);

-относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

-степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации  является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому стратегии рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

-базовые стратегии;

-стратегии  достижения конкурентных преимуществ;

-стратегии  поведения в конкурентной среде;

-отраслевые стратегии;

-портфельные стратегии;

-функциональные  стратегии.

 

 

 

 

 

 

1.2 Отраслевые  стратегии

 

При рассмотрении отрасли  необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или  хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

В первые годы отрасли (зарождение) еще  не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать.

Среди наиболее эффективных  на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие:

-стратегия разработки и предложения  на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

-наступательная стратегия  (захват наиболее емкой потребительской  ниши, чтобы таким образом использовать  эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

-оборонительная стратегия (для  защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

-стратегия формирования  фирменной торговой марки (бренда) - это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

-стратегия «снятия  сливок» (установление на новинку  в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) - это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;

-стратегия низких цен для  завоевания рынка и быстрого  отрыва от конкурентов;

-стратегия расширения глобального  спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применениями частоты использования товара - эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

-стратегия неотступного следования  за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;

-стратегия прямой атаки  на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).

На стадии зрелости в отрасли  резко усиливается конкуренция  за долю рынка и значительно усложняется  процесс привлечения новых покупателей. -

На стадии зрелости отрасли  рекомендованы следующие стратегии:

-обеспечения прочных  долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

-развития сбытовой  сети (например, диверсификация деятельности);

-поиска новых сегментов  рынка, освоения новых географических регионов;

-оживления развития  зрелой отрасли (с помощью новых  форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой поли тики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий и т.д.);

-низких издержек (например, за счет экономии на масштабе  производства, использования дешевого  сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

-расширения  рынка для получения более  высокой прибыли;

-стабилизации прибыли (с одновременным  снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;

-совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой  продукции).

Отрасль на этапе спада  имеет следующие характерные  черты:

-спрос снижается; 

-конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; 

-в конкурентной борьбе  возрастает роль цены и качества;

-возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

-усложняется процесс  создания товарных инноваций;  усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На данной стадии показаны следующие стратегии:

-поиска рыночных ниш  или сегментов сохранившегося  устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);

-дезинформации конкурентов, способствование  их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

-«сбора урожая» (управляемого  сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

-выхода  на международные рынки;

-сужения номенклатуры производимой  продукции, чтобы максимально  использовать эффект масштабов;

-внедрения технологических  и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

-выхода из данной  отрасли (распродажа части или  всех активов).

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Здесь ограничимся кратким указанием  на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ - квалифицированный персонал - соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации - стратегия инноваций и т.д.).

В заключение рассмотрения отраслевых стратегий укажем особенности еще одной современной отраслевой стратегии - предложении базового отраслевого продукта на глобальном рынке (когда границы отрасли рассматриваются в глобальном масштабе).

В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабе производства. Организации, реализующие такую стратегию, обычно используют доступ к дешевым ресурсам, перераспределение финансовых, информационных и иных потоков между производствами в различных странах; льготы, предоставляемые правительствами отдельных стран с целью привлечения иностранного капитала; возможность деятельности на стратегически важных рынках.

«Отметим, что одна из главных  проблем реализации глобальной стратегии - сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран.²»

Еще одной проблемой данной стратегии  является высокий уровень международных рисков, среди причин которых можно назвать нестабильность экономических систем разных стран, вероятность различных социальных конфликтов, изменения рыночных условий и т.д. Противодействовать этому глобальная организация может за счет усиления чувствительности внешнего информационного мониторинга, принятии адекватных своевременных мер.