Отчет по практике в ГОУ КЦСОН «Надежда»

 

Проанализировав все процедуры  кадровой работы, проводимой в КЦСОН можно сделать выводы о том, что они нуждаются в изменениях и выделить следующие недостатки, обобщенные в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4. Недостатки процедур кадровой работы, проводимой в Комплексном центре социального обслуживания населения.

Процедуры кадровой работы	Недостатки
Набор персонала	Недостаточное использование  внутреннего резерва кадров; Недостаточно уделяют внимание сотрудничеству с  образовательными учреждениями.
Отбор персонала	Не разработана документация процедуры отбора (отсутствуют тесты  на пригодность к данной должности).
Адаптация персонала	Отсутствует формализованная  программа адаптации персонала
Служебно-профессиональное продвижение	Не существует программы  формирования кадрового резерва
Обучение персонала	Недостаточно осуществляется обучение социальных работников и специалистов по социальной работе на курсах по подготовке и повышению квалификации
Стимулирование труда	Недостаточно развита  система материального, морально-психологического стимулирования труда.

 

 

2.2.Выводы и рекомендации.

Исходя из недостатков процедур кадровой работы, представленных в таблице 2.4, можно сделать вывод, что  система управления персоналом в данной организации  нуждается в изменении и предложить рассмотреть рекомендации по совершенствованию кадровых процедур для того, чтобы в организации работали квалифицированные работники, у них были хорошие условия труда, и как следствие, повышалось качество оказываемых услуг.

Рекомендации  к процедуре набора персонала.

В Центре при  наборе на вакантные должности недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, поэтому рекомендуется, если освобождается должность в  первую очередь нужно проводить  конкурс среди уже работающих сотрудников. Критериями при отборе на должность должны быть не только соответствующее образование и  опыт работы в организации, но и соответствие кандидата требованиям вакантной  должности, положительные результаты деятельности в занимаемой должности.

Центр не сотрудничает с образовательными учреждениями, объясняя это тем, что молодые специалисты  не идут работать за низкую заработную плату. Возможно, студентов заинтересует сотрудничество с организацией, если им предложить прохождение практики в Центре, работу на летних каникулах, помощь в выборе тем Дипломных  проектов, в которых заинтересована организация, в предоставлении материалов для их написания. Может быть, некоторые  из них, изучив все особенности работы в Центре, захотят работать на постоянной основе после защиты диплома. Рекомендуется  сотрудничество с образовательные  учреждения, каторые готовят специалистов по социальной работе, психологов, социальных педагогов, медсестер. Все эти вакансии очень востребованы в Центре.

Рекомендации  к процедуре отбора персонала.

В Центре при  отборе персонала не обращается внимание на пригодность, расположенность претендентов к должности. Набор работников, которые в силу своих личностных качеств имеют расположенность к другим видам деятельности, может привести к снижению качества оказываемых Центром услуг. На первом этапе отбора (собеседовании со специалистом отдела кадров), чтобы сразу отсеять людей, чьи личностные характеристики не соответствуют типу профессии, рекомендуется пользоваться процедурой тестирования. Однако для точного определения профпригодности претендента на вакантную должность к данной профессии более эффективно использование специализированных тестов, подобранных для выявления уровня развития именно тех психологических качеств и способностей, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Так для социальных работников очень важны личностные качества, такие как ответственность, наблюдательность, принципиальность, корректность, коммуникабельность, наличие  организаторских способностей, личностная адекватность по самооценке и оценке окружающих, мобильность, гибкость, сочувствие к проблемам других людей, терпимость, стрессоустойчивость. Существуют и психологические «противопоказания» к социальной работе: эгоизм, вспыльчивость, резкость суждений, категоричность, неумение вести диалог с оппонентом, конфликтность, агрессивность, неумение или нежелание воспринимать чужую точку зрения на то или иное явление (событие).

Исходя из данных, полученных в ходе интервью, выяснено, что у работников Центра из личностных качеств наиболее ценятся  стрессоустойчивость и терпимость. Для претендентов на должность социальных работников можно порекомендовать тесты, направленные на проверку стрессоустойчивости, терпимости, а для претендентов на должность руководителей тест на проверку активности и способности к руководству.

На втором этапе отбора (собеседовании с  заведующей отделением) для того чтобы  выбрать более подходящего кандидата  на должность, нужно заранее подготовить  вопросы. В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ.

Рекомендации  к процедуре адаптации персонала.

Так как программы  адаптации в Центре не существует, можно предложить следующую примерную  программу адаптации на время  испытательного срока.

Предлагаемая  программа адаптации для вновь  принятых работников включает в себя несколько этапов.

I этап - Предварительный. Проходит непосредственно при приеме человека на работу. Осуществляется специалистом отдела кадров при оформлении человека на работу, заведующей подразделением при собеседовании. На данном этапе вновь принятого работника знакомят с историей создания и становления КЦСОН, миссией, корпоративными ценностями, условиями труда и правилами поведения в организации; объясняют задачи и требования к работе, назначают куратора.

Куратор составляет план адаптации вновь принятого  сотрудника в соответствии со стандартной  формой написания адаптационного плана, где определяет сроки исполнения адаптационных мероприятий и  ответственных лиц. На основании  данного документа, по окончании испытательного срока заслушивается отчет о прохождении (не прохождении) испытательного срока работником подразделения. Заведующая подразделением осуществляет методическое руководство кураторов:

проводит  занятия с кураторами;

обеспечивает  консультационную поддержку;

оценивает работу кураторов по результатам теоретических  знаний и практическим навыкам вновь  принятых.

II этап - Ознакомительный. На данном этапе происходит интеграция вновь принятого работника в коллектив, а так же получение сотрудником информации об организации в целом, о подразделении и рабочем месте, на котором он начинает работать.

III этап - Заключительный. Завершением интеграционного процесса можно считать самостоятельное функционирование работника, постепенного преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. На этом этапе происходит составление личного плана сотрудника с отражением всех направлений работы, анализ и корректировка процесса адаптации вновь принятого работника, индивидуальное сопровождение работника куратором.

По окончании  испытательного срока заслушивается  отчет о прохождении испытательного срока и принимается решение  о прохождении (не прохождении) испытания, т.е. останется ли новый сотрудник  работать дальше, либо нет. Решение  о прохождении (не прохождении) испытательного срока должно быть принято не позднее 3 дней до окончания испытательного срока, о чем уведомляют работника  в устной или письменной форме.

Отчетность  по программе адаптации.

После завершения программы участники программы  предоставляют в отдел кадров необходимые для формирования отчетности документы на бумажных носителях:

копию индивидуального  плана адаптации;

копию итогового  заключения о процессе адаптации.

Об успехе адаптации можно судить на основании  ряда показателей:

эффективность трудовой деятельности;

активность  участия сотрудников в деятельности Центра;

соответствие  квалификационных навыков требованиям  рабочего места;

соответствие  поведения личности нормам, сложившимся  в данном коллективе;

утомляемость;

удовлетворенность сотрудника работой в целом или  отдельными ее проявлениями. Этот показатель можно измерить путем проведения тестирования.

Отдел кадров ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, формирует  ежемесячный сводный отчет об адаптации вновь принятых сотрудников.

Рекомендации  к процедуре служебно-профессионального  продвижения.

Для замещения  вакантных должностей, и профессионального  продвижения работников организации  рекомендуется создать в Центре кадровый резерв. Предлагается примерная  программа по формированию кадрового  резерва и работы с ним.

Сначала создается  постоянно действующая комиссия по работе с резервом кадров для  проведения планомерной систематической  работы ним. В состав этой комиссии включаются:

-руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами)    

 - председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

-руководитель кадровой службы

- секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком  и организацией работы с резервом;

-психолог и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Ежегодно  в специалист отдела кадров Центра должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Рекомендации  к процедуре обучения персонала.

Так как в  Центре не достаточно осуществляется подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала на курсах из-за нехватки финансирования, рекомендуется  проводить профессиональное обучение на рабочем месте, что значительно  снизит расходы. Обучение квалифицированных  кадров в своей организации имеет  преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым  и наглядным способом, результат  легко контролируется.

Предлагается  пользоваться следующими методами обучения на рабочем месте.

- Производственный инструктаж. Заведующая отделением рассказывает обучающемуся общую информацию о работе, которую работнику предстоит выполнять, особенности должности, знакомит обучающегося с новой рабочей обстановкой.

-Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Сотрудник, к которому прикрепляется стажер, выполняет свою работу, параллельно объясняя стажеру, как и для чего делается эта работа, иногда поручая выполнять некоторые свои функции. Стажер обучается, наблюдая за процессом работы, и непосредственно включаясь в этот процесс.

-Наставничество. За обучающимся закрепляется опытный специалист, работающий в том же подразделении. Он дает задания, объясняет каким образом нужно его выполнить, периодически проверяет работу подопечных, указывает на недостатки, дает советы.

-Смена рабочего места (ротация). При данном методе обучающийся периодически меняет рабочее место. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. Данный метод рекомендуется применять к специалистам по социальной работе, с целью повышения их квалификации путем работы в разных подразделениях с различной проблематикой и клиентской группой.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в ГОУ КЦСОН «Надежда»

3.1. Мотивация персонала в социальной сфере.

Мотивация –  одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека  работающего» средства, которые в  той или иной мере побуждают его  в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом  воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание»  и может побуждать или не побуждать  его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс  применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих  человека к достижению личных или  групповых (коллективных) целей, задач  представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке  и практике управления чаще применяется  понятие «мотивация», поскольку  приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности  людей.

Мотивация –  это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и  может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с  деятельностью человека.¹

Цель мотивации  – активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное  стимулирование работающих, создаются  условия для проявления творческого  потенциала и развития работников.²

 Материальное  стимулирование в данной организации  это выплата премии производится за выполнение: особо важных и сложных заданий; за месяц; единовременно; за квартал; по итогам года.

Конкретные  размеры премий определяются в пределах утвержденного фонда оплаты труда  и максимальными размерами не ограничиваются.

Расчет размера премии, не полностью отработавшему расчетный период в связи с выходом на пенсию, сокращением численности штата, ликвидацией государственной организации производится исходя из фактически отработанного времени.

Премии за выполнение особо важных и сложных  заданий руководства производятся по представлению руководителей  структурных отделений, согласованному с руководителями соответствующих отделений. Размер выплаты устанавливается руководителем по каждому отдельному случаю представления к премированию.