Отчет о практике на ОАО "Ростовская мануфактура"

   Сменный мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4.1.3. Прядильный  и ткацкий контролеры. Подчиняются  генеральному директору и заместителю  технического директора по технологии. Под их руководством осуществляется  проверка физико-механических свойств  промежуточной и готовой продукции:  засоренности и влажности хлопка, неравноты чесальной ленты, пряжи,  плотность по утку и т.д.).

4.2. Заместитель  технического директора по техническим  вопросам. Подчиняется генеральному  директору и техническому директору.  Контролирует обеспечение фабричных цехов водой, электроэнергией и т.д. Следит за своевременным проведением ремонтов и строительства.

4.2.1. Начальник  транспортного цеха. Непосредственно  подчиняется генеральному директору  и заместителю технического директора  по техническим вопросам. Осуществляет  своевременное обеспечение автотранспортом  и выполнение погрузочно-разгрузочных  работ.

4.2.2. Начальник  электроцеха. Назначается на должность  и освобождается от нее приказом  генерального директора по предоставлению  заместителя технического директора.  Осуществляет техническое и административное  руководство цехом через электротехнический  персонал по ремонту и электроснабжению.

4.2.3. Начальник  паросилового цеха. Назначается  на должность и освобождается  от нее приказом генерального  директора по предоставлению  заместителя технического директора.  Осуществляет техническое и административное  руководство цехом, контроль за  температурно-влажностным режимом  в цехах, за коммуникациями (вода, тепло) и сантехникой.

4.2.4. Начальник  ремонтно-строительного цеха. Назначается  на должность и освобождается  от нее приказом генерального  директора по предоставлению  заместителя технического директора.  Осуществляет техническое и административное  руководство цехами, технический  надзор за зданиями и сооружениями  предприятия. Руководит работами  по капитальному ремонту и  капитальному строительству. В  его ведении находится столярная  мастерская и пилорама.

5.      Начальник контрольной режимной  службы (КРС). Назначается приказом  генерального директора и подчиняется  ему. Следит за правильностью  соблюдения режима работы фирм, арендующих помещения фабрики.  Обязан организовывать не менее  двух раз в год проверку  работоспособности средств и  систем пожаротушения с оформлением  акта. Следит за соблюдением экологических  требований на фабрике. Регулярно  осуществляет проверки КРС с  целью выявлений нарушений дисциплины.

6.      Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно  подчиняется генеральному директору  и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою  деятельность осуществляет на  основании требований нормативных  документов правительства России. В пределах утверждённых должностных  обязанностей взаимодействует с  государственными предприятиями,  учреждениями и общественными  организациями.

7.      Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно  подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет  на основании нормативно-распорядительных  документов, указаний, распоряжений  главного бухгалтера.

  На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.

 

Структура предприятия.

ОАО "Ростовская мануфактура" имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1 приложение).

При данной структуре управления сохраняется  преимущество линейной струк-туры в  виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. 

   Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии  имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. Четкое разделение труда.

2. Иерархичность уровней управления.

3. Наличие стройной системы правил и стандартов.

4. Дух формальной обезличенности.

5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные  свойства: пре-увеличение значимости стандартизированных  правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

   Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического  планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

   При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ОАО "Ростовская мануфактура":

"Удовлетворение  потребностей общества путём  обеспечения фирм-потребителей высококачественными  суровыми хлопчатобумажными тканями,  предназначенных для изготовления  постельного белья и швейных  изделий, при профессиональном  и ответственном отношении к  работе сотрудников предприятия".

 Цели  предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы  организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1) Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2) Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

- пять лет и больше — долгосрочная цель;

- от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

- до одного года — краткосрочная цель.

3) Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

4) Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует.

Основной  целью ОАО "Ростовская мануфактура" является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2011 г. на 25% по сравнению с 2010 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

Разобьем  данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные  цели. Тогда повышение объемов реализации до 2012 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1) Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.

2) Закупить необходимое оборудование.

3) С начала 2012 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

4) Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

5) Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.

6) В течение I квартала 2012 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.

На рис. 2(приложение) представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО "Ростовская мануфактура" по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий  директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией  об ассортименте тканей и   объемах, необходимых потребителю.  Эти данные он передает техническому  директору. Затем начальники прядильного  и ткацкого производств делают  необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить  необходимые ткани в требуемом  объеме и за какой срок. Если  предприятие может выполнить  заказ, что подтверждает генеральный  директор, тогда коммерческий директор  заключает контракт с потребителем  при взаимном согласии обеих  сторон, и фабрика, таким образом,  обеспечена заказом.

2) Инспектор  отдела кадров ведет учет численности  работающих на предприя-тии и  осуществляет прием людей на  работу. Окончательное решение принимается  генеральным директором, который  подписывает приказ о приеме.

3) За техническим  состоянием оборудования прядильного  и ткацкого производ-ства следят  соответственно начальник этих  отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ  по маркетингу, таких как: изучение  цен на аналогичную продук-цию  конкурентов, работа с поставщиками  и потребителями, — осуществляет  отдел снабжения и сбыта. Но  для более эффективного достижения  поставленной цели необходимо  проведение других маркетинговых  мероприятий, направленных на  повышение спроса на продукцию  ОАО. 

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, про-ведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также  отметить, что для увеличения объемов  реализации можно ис-пользовать еще  два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей "Ростовская мануфактура" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

 

 

Оценка и  анализ внешней среды.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней  среды выделяют в семь областей:

1. Экономические факторы:

1) Вследствие  инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

2) Предприятие  платит различные налоги в  органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и  НДС, и налоги, взимаемые с начисленной  заработной платы (отчисления  в социальные фонды). В настоящее  время предприятиям приходится  платить большую сумму налогов,  после чего у них практически  не остается чистой прибыли.  Что дает совсем немного возможностей  для расширения производства, инноваций  и нововведений. Принятый в Москве  налог с продаж (ставка 4%) повлек  к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса, "Ростовская мануфактура" пользуется кредитами банков . Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

4) При совершении  сделок с зарубежными покупателями  оплата за продукцию производится  в долларах. Учитывая, что ежегодно  фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого  объема суровых тканей, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.