Отбор, набор и найм персонала в фирме

Выбор методов и средств  поиска, а также путей привлечения  кандидатов зависит от направления  деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена  данная вакантная должность.

Многие руководители, встав  перед необходимостью поиска персонала  – особенно на ключевые руководящие  должности – полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют  возможности предложить кандидату  такой же уровень оплаты, как крупные  стабильные организации. Чем же еще  можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе.
• Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии.
• Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат – климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело.
• Дополнительные льготы. Ими могут быть: бесплатное питание, медицинское страхование за счет компании, распродажи для работников компании.

Шаги, которые следует  предпринять для привлечения  потенциальных кандидатов:

• Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.
• Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация.
• Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.
• Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления
• Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:
• наименование вакантной должности
• требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)
• информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:

• дают значимую информации о кандидате
• позволяют получить представление о квалификации кандидата
• исходят из анализа той работы, для выполнения которой отбирается кандидат
• предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их помощью, с будущей профессиональной успешностью
• позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения методов и процедур, используемых в процессе отбора
• дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена
• соответствуют действующему законодательству.

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы  к выявлению подходящих кандидатов:

• выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
• формирование резерва персонала, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации – это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
• организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия;
• Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Преимущества внутреннего  набора перед внешним в следующем: при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее  место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто  в ней работает, что повышает вероятность  их успешной работы в новой должности  за счет более легкой адаптации к  условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к  большей отдаче в работе.

Идеальным случаем следует  считать ситуацию, когда ответ  на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при  заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руководством и письменно  зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Найм персонала

 

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности  фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

• при создании фирмы;
• при расширении фирмы;
• при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда  – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях  и динамике.

К ним относятся:

• соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;
• оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
• информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Основной задачей при  найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется  работники?».

Различают понятия «набор»  и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный  подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма  персонала.

Наем персонала – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных  мероприятий, включающий все этапы  набора кадров, а также оценку, отбор  кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в  области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Прежде чем начать отбор  сотрудников вне организации, администрации  следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых  работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может  обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного  травматизма. Длительные или частные  сверхурочные работы приводят к росту  затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме  существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может  выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных  работников, состоит в том, что  организации не приходиться выплачивать  им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о  последующем продвижении по службе. Временного работника можно как  принять, так и уволить в любое  время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком  временных работников является то, что они обычно не знают специфики  работы организации, что мешает эффективной  деятельности организации. Обращение  к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой  персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих  проблем.

Первая из них связана  с необходимостью защиты организаций  от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие  в общественной и экономической  жизни России. Решение этого вопроса  имеет тем большее значение для  организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении  к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист –  какой бы квалификацией он ни обладал  – в условиях полной утраты доверия  к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений  могут быть весьма велики, однако они  могут быть вполне сопоставимы с  ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее  определяется тем, что во многих случаях  даже временные неудачи в жизни  и тем более – утрата статуса  полноценного и профессионального  специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного  поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет  играть его критическое отношение  не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться  сталкиваться, – родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение  является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В  этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения  поведения кандидата на вакантную  должность. Для этого кадровому  работнику необходима хорошая психологическая  подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности  представляет собой отбор при  найме работников высшего эшелона  – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных  направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней. Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе  и подборке кадров высшего эшелона  является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению  к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Отбор персонала

 

Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы  персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих  должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный  отбор кандидатов представляет собой  одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

 

Таблица 1. Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или  письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой  работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и  решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических  качеств работника с набором  желательных качеств (происходит в  матричной форме)
7	Методы свободного и  принудительного выбора оценочных  характеристик по готовым формам	Сравнение фактических  качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств  путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки  работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую  структуру рабочей группы подбираются  конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик  на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или  другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной банальной  оценки	То же, при осуществлении  не на нормативной основе, а в  разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных  измерителей используется графическая  форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится  с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность  проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел  себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной  ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального  обсуждения	В свободной форме или  по заранее составленной программе  проводится обсуждение с оцениванием  планов и практических результатов  работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При  благоприятном морально-психологическом  климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств  и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для  каждого сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют  в ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется  с точки зрения наличия или  отсутствия того или иного качества