Освоение новой продукции на примере предприятия ОАО «Морион»

 

Основные этапы  проведения ОКР (Опытно конструкторской разработки):

Идея нового продукта может  поступить от разработчиков, отделов  маркетинга или в виде готовых  документов заказчика.  После этого  составляется у утверждается план ОКР, под который осуществляется финансирование. Разработчики разрабатывают конструкторскую  документацию, отдел главного технолога  - технологию для производства и  расчёт потребления материалов. Отдел  закупок закупает необходимые комплектующие. На производстве создаётся опытный  образец, который проходит тестирование. После этого продукт запускается в серийное производство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Основные этапы проведения ОКР.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Детальные этапы проведения ОКР.

На рисунке 2 представлены этапы создания продукта от технического задания (ТЗ) до серийного производства. В них участвуют отдел заказов, отдел главного технолога, отдел главного метролога, бюро новой техники, отдел технического контроля,  производственные цеха, отдел надёжности и сертификационных испытаний и бюро стандартизации и научно-технической информации.

 

Сильные и слабые стороны  подразделений разработки:

Сильные стороны:

• Специалисты владеют достаточно современными инструментами по разработке;
• Участвуют в запуске первых партий изделий у Заказчика совместно с ОТОВП;
• Обладают глубокими знаниями и опытом реализации в области специфических функций, которые необходимы ведомственным сетям связи;
• Обладают глубокими знаниями и опытом реализации требований ГОСТов и международных стандартов связи;
• Имеют тесную связь с университетами по разработке аппаратуры и подготовке кадров, готовят студентов с третьего курса;

 

Слабые стороны:

• Несоответствие поставленных задач имеющимся ресурсам. Не хватает квалифицированного персонала, разработчиков часто прерывают для решения других срочных задач.
• Отдел маркетинга не предоставляет запросов  на продукт, основанных на исчерпывающей информации по рынку. В большинстве случаев идея нового продукта исходит от разработчиков.
• Не существует продуманной системы мотивации персонала и чёткого положения о премиях
• Текучесть кадров . Морион является кузницей кадров для других предприятий.
• Нет должной автоматизации систем проектирования.
• Высокий уровень конструкторских недоработок в структуре дефектов в группе изделий, возвращённых с эксплуатации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  процесса освоения новой продукции  на предприятии ОАО «Морион».

 

В процессе анализа процесса освоения новой продукции на предприятии ОАО «Морион», выявили, что основной проблемой процесса освоения новой продукции являются:

• Несоответствие поставленных задач имеющимся ресурсам. Не хватает квалифицированного персонала, разработчиков часто прерывают для решения других срочных задач.
• Отдел маркетинга не предоставляет запросов  на продукт, основанных на исчерпывающей информации по рынку. В большинстве случаев идея нового продукта исходит от разработчиков.
• Не существует продуманной системы мотивации персонала и чёткого положения о премиях
• Текучесть кадров . Морион является кузницей кадров для других предприятий.

Все эти слабые стороны  разработки новой продукции связаны  с некачественным подбором персонала, поэтому в этой главе  будет  разработан проект по повышению эффективности  подбора персонала с целью  повышения эффективности процесса освоения новой продукции.

Чтобы избежать некачественного  подбора персонала для решения  этой проблемы рекомендуется введение профессионального и личностного  тестирования соответствующей конкретной вакансии (управленческий, инженерный, рабочий персонал).

Тестирование предназначено  для более точного выявления  все профессиональных, деловых и  личностных качеств кандидата, позволяющие  использовать его эффективнее  в  условия конкретного рабочего места.

Специалистом по подбору  персонала будут разработаны  тесты для  оценки новых кандидатов, что позволит  сформировать более  точную информацию о деловых и  личностных качествах кандидата. В  работе будет использоваться тест, предназначенный для сотрудников, работающих в офисе и на производстве, т.е. разработка практического теста для администрации  (офис-менеджер) и для  производства (инженер). Существует множество способов тестирования, но мы применим в технологии подбора персонала следующие виды тестов:

1. Тестирование на определение  оценки личностно-деловых качеств  (психологический тест) кандидата  оказывающие влияние при выполнении  данной работы, которые входе  собеседования не всегда можно  увидеть. На этом этапе разработки  теста будут включены следующие  личностно-деловые качества претендента: 

а) личные качества:

• Память (долговременная, оперативная);

• внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

• мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);

• гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

• склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками и т.д.

б) деловые качества:

• дисциплинированность, ответственность;

• честность, добросовестность;

• компетентность;

• инициативность;

• целеустремленность, настойчивость;

• самостоятельность, решительность.

2. Профессиональное тестирование, которое направленное на определение  степени профессиональной  готовности  кандидата к выполнению должностных  обязанностей. В тесте будут выявлены  следующие профессиональные важные  качества:

• общие профессиональные знания;

• знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

• знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест - вопросам или тест - заданиям. Тестирование может проводиться как в устной или письменной форме, так и в  автоматизированном варианте в зависимости  от того, какими тестовыми материалами  располагает предприятие. Оценка производится в баллах по пятибалльной шкале. Уровень  профессиональной компетентности оценивает  со специалистом по подбору персонала  с руководителем подразделения, в которую направляется кандидат. Заключение руководителя представляется в произвольной форме.[10, 15с.]

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность  и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью  специальных анкет. В качестве экспертов  выступают лица, хорошо знающие кандидата  по совместной работе, желательно по три  эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие  руководители, коллеги, подчиненные. Деловые  качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.

Данная рекомендация позволит наиболее четко дать информацию о  кандидатах проходящих собеседования,  что улучшит работу специалиста  по подбору персонала в поиске  квалифицированного персонала и  позволит достичь максимально высоких  показателей эффективности его  работы в поиске подбора на предприятии.

Так же мы разработаем  более  удобный документ для заполнения  требований бланк «Заявка на подбор персонала»  на требуемой  вакантной  должности предприятия, что позволит руководителям подразделения предоставлять  подробную информацию о требуемом  кандидате  в отдел по управлению персоналом для поиска квалифицированных кадров предприятия.

В ходе изучения и заполнения бланк заявки  руководителем подразделения  или начальником службы  должны быть окончательно выяснены для себя все вопросы, связанные с должностными обязанностями, условиями работы и  требованиями к кандидату, для того, чтобы специалистом по подбору персонала  основываясь на заявки от руководителей  подразделения грамотно сформулировать и подать объявления  для поиска привлечения кандидатов. [5,39с.]

Заявка на поиск и подбор персонала, в которой выделяются 2 блока  для заполнения: в первом – руководитель подразделения детально описывает требования к вакантной  должности; во втором – специалист  по подбору персонала ведет отчетность о количестве и качестве отсмотренных кандидатов, формирует итоговый список по приоритетности. В заявке будут  определены следующие критерии к  кандидату:

1.Описание вакантной должности,  что входит:

• наименование должности;

• личные данные (пол, возрастной диапазон, семейное положение);

• функциональные обязанности  (в порядке значимости);

• место вакантной должности в организационной структуре фирмы.

2. Требования, предъявляемые  к кандидату:

• образование (предпочтительные учебные заведения и специальности)

• профессиональный опыт (сфера деятельности, должностной уровень, стаж);

• основные профессиональные знания и навыки;

• дополнительные профессиональные знания и навыки (иностранный язык,  необходимые программы, знание ПК, водительские права и т.д.).

3.Предлагаемые условия  найма: 

• работа постоянная, временная работа  (срок), возможность совместительства;

• испытание при приеме на работу (срок, оплата и т.п.);

• заработная плата (точная величина, стартовая заработная плата, заработная плата после окончания испытательного срока, дополнит. выплаты, комиссионные, премиальные и др.) ;

• возможность обучения и повышения квалификации;

• контакт (телефон, факс, mail); 

• предполагаемые каналы поиска кандидата:

Усовершенствование заявки по поиску подбора персонала будет  отражать всю необходимую информацию в полном объеме о требуемом кандидате  и облегчит анализ соответствия требованиям  к вакансии, так же будет установлено  определенное время заполнения заявки руководителя подразделений и начальниками служб; позволит уменьшить количество ошибок в подборе и более качественно  удовлетворить потребность в  персонале. [10, 17с.]

Далее рассмотрим важность процесса оценки кандидатов и создадим отчетную форму «оценочный лист»  по результатам собеседования кандидатов. Процесс оценки  кандидатов определяется в первую очередь риском совершить  не правильный выбор в поиске подходящего  на должность кандидата. Стандартизация процесса оценки является основанным залогом успеха в достижении желаемого  результата - привлечения наиболее успешного и соответствующего требования предприятия профессионала.

При разработке документации деловой оценки особое внимание следует  уделить описанию этапов проведения оценки,  можно выделить несколько  этапов деловой оценки:

1. сбор предыдущей информации  по индивидуальной оценке кандидата  со стороны субъектов оценки;

2.  обобщение информации, полученной на предыдущих этапах;

3. подготовка руководителя  к оценочной беседе с подчиненными  сотрудниками;

4. проведение оценочной  беседы и подведение её результатов;

5. формирования руководителем  заключения по результатам деловой  оценки;

6. принятие решений руководителем  подразделения и руководителем  отдела по управлению персонала.

Обязательным условием оценки должности является участие в  этом процессе непосредственных руководителей  подразделений, в чьем подчинении находятся  описываемые должности, а также  профильных специалистов, помогающих специалисту по подбору персонала  разобраться в профессиональной специфике и оценке специальных  знаний кандидатов.

При формировании результатов  оценки кандидатов учитываются все  мнения - специалиста отдела по управлению персоналом и руководителей служб  и профильные специалисты.

После проведения всех результатов  оценки соискателей мы разработаем  документ «оценочный лист», который  служит основанием для подведения итоговых результатов в подборе персонала.

«Оценочный лист» заполняется  всеми сотрудниками, которые участвовали  в оценке кандидата, после этого  принимается решение о принятии на работу кандидата.

Таким образом, оценка кандидата  дает более точную информацию  позволяющую  увеличить объективность получаемых данных о кандидате.

Для решения проблемы некачественного  подбора персонала рекомендуется  введение новой штатной единицы - должности менеджера по персоналу. Выбрана именно должность менеджера  по персоналу, а не менеджера по подбору  персонала, т.к. круг обязанностей менеджера  по персоналу шире, и вместе  с  тем в него входит и подбор персонала.