Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

       Приверженность Motorola объявленным ценностям  также прошла испытание, но  результаты были совершенно иными. После нескольких лет неудач Motorola поглотила компанию Winphorua Networks в 2002 году. Это привело не только к инвестиционной привлекательности, но и к внутренним преобразованиям. На последнем этапе преобразований спад, который предвидели президент Майк Зафировски и генеральный директор Кристофер Гэлвин, начал негативно сказываться на объеме продаж. В прошлом Motorola справлялась со спадами очень просто: она увольняла персонал. Однако, в начале осуществления программы преобразований президент сформулировал набор ценностей, среди которых была и такая: “Наши работники- наше самое большое преимущество в конкурентной борьбе!” Такая ценность и пракика увольнений в ответ на снижение объема продаж  были совершенно несовместимы. Кристофер Гэлвин сказал: “Если мы верим в эти ценности, то должны сделть все, чтобы избежать увольнений!” Я думаю, на этой фазе, когда появляются первые проблемы, работники внимательно следят за руководством и хотят понять, во т же оно реально верит.

       В команде руководителей были  разногласия. Одни видели в увольнениях единственно возможный выход и считали, что нечего медлить; другие были уверены в том, что если без увольнений в принципе можно обойтись, то нужно сделать все, чтобы не допустить их. Для первых Гэлвин пообещал в случае увольнений пропорционально числу уволенных рабочих сократить численность управленческого персонала. Разгорелась дискуссия, в ходе которой подчиненные Гэлвина подходили к нему со своими аргументами. В конце концов, все согласились с генеральным директором, кроме того, пришли к убеждению, что, если они своими действиями продемонстрируют приверженность ценностям, работники оценят это и будут вести себя соответствующим образом.

       Совместно совет  директоров  нашел реальные пути сокращения  издержек.

Чтобы избежать увольнения рабочих, менеджерам  предлагалось в течении года отработать определенное число дней бесплатно. По расчетам, таких дней оказалось десять. Все директора сочли эту идею реальной. Сопротивления практически не было. Многие из тех, кто участвовал в этой программе, не брали даже выходных.

Вторую возможность  снижения расходов без сокращения числа  рабочих мест команда менеджеров увидела в неоплачиваемых отпусках и выходных.

Третий путь обеспечения занятости простаивавших  работников получил название “временный резерв”. Если для работника неоплачиваемый отпуск был неприемлимым, его зачисляли во временной резерв.        

       В отличие от Fast Moving Goods, где противоречие  действий и ценностей привело  к поражению, Motorola значительно выиграла  от своего отношения к ценностям.

Было показано, что менеджеры способны действовать  в соответствии со своими убеждениями, что они не жертвуют долгосрочными  ценностями в угоду краткосрочным  потребностям бизнеса.

Была продемонстрирована способность держать свое слово. Действия компании показали, что не только лидеры, но и фактически вся управленческая группа делает все для защиты и поддержки рабочих и даже приносят в жертву собственную зарплату. Не прибегая к пустой риторике, оно сдержало слово, что намного эффективнее, чем любые программы признания и поощрения.

Менеджеры  гордились  собой: у них появилась возможность  совершить правильный поступок, и  они не упустили ее. Это значительно  укрепило их моральный дух.

Было показано, что руководство и рабочие  на производственных линиях  могут вместе работать над решением очень сложных и серьезных задач и подходить к этому творчески и с готовностью.

Компания могла  гордиться ощутимым отходом от прошлого.  

       Программы Motorola доказали свою  работоспособность, удалось избежать сокращения числа рабочих мест, расходы же при этом были существенно снижены.Президент прокомментировал успех генерального директора в преодалении фазы проверки на прочность так: “Гэлвин никогда не отступал и никогда не сдавался!”

        Проделанный анализ дает основания сделать выводы по практической части работы. Менеджер должен понимать, что любой человек, захваченный процессом выхода из кризиса, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности. Осознав, что необходимо менять ситуацию, люди соглашаются с новой миссией и целями, стратегией и тактикой, но, когда наступает момент истины, то есть когда нужно приниматься за дело, они начинают “тормозить”. В такие моменты поведение менеджеров должно быть полностью обращено к человеческому потенциалу. Менеджерам необходимо гибко реагировать изменения эмоционального климата на каждом этапе и на каждом уровне иерархии. Важно при этом  всегда сохранять концентрацию усилий на переменах, честно  решать возникающие проблемы, тогда процесс не остановиться и приверженность преобразованиям сохраниться при самых тяжелых обстоятельствах.

Глава 3. Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджера в зависимости от стратегии преобразований.

Преобразования  бывают разные. Одним компаниям достаточно небольшого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьёзные перемены.  Степень преобразований зависит от конкретной компании  и того делового окружения, в котором она существует.

В бизнесе эти  три подхода превращаются в реструктурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений компании, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство компаний успешно справляются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных.

3.1 Проявление  гуманности и заботы при сокращениях  и реорганизации

Говорим ли мы о  простом сокращении (при котором  обычно происходит только увольнения) или о реорганизации (при которой, кроме того, осуществляется переоценка оставшихся ролей), радикальные преобразования всё чаще случаются на рабочем месте. В то время как одним компаниям необходимо хирургическое вмешательство посредством реорганизации (с этого момента данный термин будет включать в себя сокращение, реструктуризацию и реорганизацию), другие прибегают к нему потому, что это «единственное, что остаётся сделать». В последнее десятилетие слишком многие компании (подвигнутые на это слияниями или поглощениями) присоединились к повальному увлечению реорганизацией  бизнеса, что часто приводило к катастрофическим последствиям.

       Как и любая хирургическая  операция, реорганизация бизнеса  – очень сложный процесс. Если  его провести слишком быстро  или слишком резко, или с  помощью тупого скальпеля, который лишь продлит агонию, он может привести к депрессивному кругу: сокращение, выбор оптимального размера, большое сокращение и опрокидывание. Многие попытки реорганизации компаний окончились катастрофами: рентабельность снизилась, люди напрасно потеряли работу, а самые невезучие компании даже ушли из бизнеса.

Цели, которые  преследует реорганизация компании, обычно следующие:

сократить расходы  и период разработки новой продукции;

улучшить качество, услуги и производительность;

увеличить прибыль.

      Так как эти цели кажутся разумными и желательными, сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций.

     Сокращения  почти неизбежно создают моральные  проблемы и приводят к разрушению  доверия в компании. Так как  лучшие люди могут уйти, если нарушается их доверие, компания должна проводить сокращения очень осторожно. То есть стратегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Менеджер должен начать стратегическое сокращение с детального представления будущего компании. Это позволяет понять, какие сильные стороны менеджмента должны стать приоритетными, что даст возможность руководителям выбрать ключевых сотрудников. И прежде чем начать увольнения (или найм на работу), следует построить структуру будущей компании вокруг этих ключевых людей. Проведя эту подготовительную работу и предложив ключевым сотрудникам лучшие должности и набор привилегий, компания сможет избежать потери ценных людей и необходимости переподготовки оставшихся, чтобы они смогли занять пустующие места руководителей. Кроме того, если в первый раз вы правильно проведёте сокращение, это позволит вам не обращаться к консультантам и не увольнять без особой причины сотрудников, а это стоит денег.

Стратегическое  сокращение подразумевает, что определится  не только, какие должности сохранятся, но и что оно за собой повлечёт. Увольнение сотрудников приводит к  увеличению загруженности на работе, добавляет трудностей и без того обеспокоенным и дезориентированным служащим. Чтобы избежать ненужного напряжения (переутомления), руководство должно объяснить каждому человеку, в чём  заключаются его новые обязанности и объём работы.

Если сокращение будет частью продуманного процесса преобразований компании, больше вероятность, что оно пройдёт удачно, чем, если это будет просто сокращение. Конечно, реорганизация часто подразумевает сокращение, но она компенсирует уход сотрудников, которым  не хватало навыков и гибкости по сравнению с новыми творческими, энергичными людьми, полными энтузиазма оживить компанию. Кроме того, она подразумевает вложения людей в форме тренинга, образовательных программ, новых технологий. Подобные инвестиции являются признаком веры руководства в будущее. Наряду с другими методами реорганизации, о которых мы говорили, оно ослабляют чувство вины и тех, кто остался, и уменьшает дисфункциональные проблемы.

Если увольнения необходимы для выживания компании, они должны проводиться быстро. Несмотря на то, что реорганизация должна быть частью постепенного процесса корпоративного обновления, образом жизни, а не одноразовым действием, руководство компании обязано помнить, что для психологического благополучия оставшихся необходима стабильная рабочая атмосфера. Люди обычно плохо переносят неопределённость. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдёт ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения.

Конечно, определённое волнение неизбежно. Но руководители могут  уменьшить его и работать над  поддержанием доверия, постоянно объясняя в деталях этапы реорганизации. Они смогут подбадривать тех, кому это необходимо, если будут доступны, прояснят ситуацию и будут честны и открыты, рассказывая о последствиях грядущих перемен.

Поведение менеджеров с жертвами и их отношение особенно важны для успешных преобразований. Заботливое обращение с теми, кого уволили, пойдёт на пользу и компании, и жертвам. Так как оставшиеся очень остро реагируют на якобы несправедливое отношение к уволенным коллегам, их поведение, настроение и продуктивность напрямую связаны с тем, как проводятся увольнения. Обеспечивая жертв ощутимой заботой (например, советы по трудоустройству и психологическая помощь), активно помогая им найти новую работу и пережить переход, руководители извлекут максимальную пользу из сложившейся ситуации.

3.2 Необходимые  мероприятия при изменении стратегии  организации.

Если одни компании, нуждающиеся в серьёзных преобразованиях, выбирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стратегию или  вернуться к основному виду деятельности организации. Многие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких направлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые области. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, которой не приводит к совместным действиям, компании следует восстановить чёткую ориентацию.

Первым шагом  к цели будет полная оценка того, что компании удаётся действительно  хорошо. Каковы её основные виды деятельности? Что хорошо получается у сотрудников компании? Второй шаг – тщательное изучение делового окружения. С какими трудностями сталкивается компания? Какие у неё конкуренты? Чего хотят покупатели? Какие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится деловое окружение через три года?

Во многих случаях лучший способ воскресить кризисную компанию и восстановить её жизнеспособность – вернуться к основным видам деятельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка.

Изменение корпоративного мировоззрения

Очень часто  реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для воскрешения компании. Иногда приходится изменять всё мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встаёт вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?

Сокращение  и другие тактические действия могут  лишь немного помочь компании. Хотя вначале они сокращают расходы, но редко приносят конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль получается от стратегических инноваций. Именно  вложения в людей и их идеи приносят длительное улучшение.