Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава 1 Стратегии поведения менеджеров в кризисных ситуациях…………………….6

1.1 Природа кризиса…………………………………………………………………………………….6

1.2 Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях………………………………………8

1.3 Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса…………………………...11

1.4 Диагностика кризисной ситуации………………………………………………………………12

 1.5 Руководство на фазе подготовки………………………………………………………………13

1.6 Реализация программы преобразований……………………………………………………..15

1.7 Контроль эффективности программы преобразований…………………………………….18

Глава 2 Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями         в практике современного бизнеса…………………………………………………………………..20

2.1 Диагностика  застоя в компании Micro Switch…………………………………………………20

2.2 Проблемы, связанные с  противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США………………………………………………………………………………………………………22

2.3 Информирование  и использование символов на  этапе подготовки в компании Micro Switch…………………………………………………………………………………………………….23

2.4 Формирование  убеждений на фазе реализации  в компании Philips в России………..25

2.5 Значение  ценностей и приверженности менеджеров  на стадии проверки эффективности  преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola………………28

Глава3 Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджеров в зависимости от стратегии преобразований…………………………………….32

3.1 Проявление  гуманности при сокращениях и реорганизации……………………………...32

3.2 Необходимые  мероприятия при изменении стратегии организации……………………34

3.3 Создание  поддерживающих ценностей……………………………………………………….37

Заключение……………………………………………………………………………………….40

Список литературы……………………………………………………………………………42

Приложение1: анкета «Оценка готовности компании к преобразованиям»

Приложение2: результаты опроса менеджеров Micro Switch о текущем положении дел.

 

 

 

 

 

Введение.

       Интерес к проблеме поведения  менеджеров в кризисных ситуациях  со стороны бизнес кругов в  последние годы значительно вырос.  Причин тому несколько. 

  С одной  стороны скандалы, потрясшие крупнейшие корпорации от Kodak до ЮКОС, поддерживают актуальность вопроса «Как себя вести в кризисный период?»

  С другой  стороны, постоянно растущая конкуренция  в связи с развитием новых  технологий и инноваций, лоббированием  интересов во власти, заметно повысила интерес менеджеров к антикризисным аспектам бизнеса как важному атрибуту стратегий, направленных на достижение устойчивого развития компании.

 Еще одной  стороной является и то, что,  согласно прогнозам, в первые  двадцать лет этого тысячелетия консолидация бизнеса и, следовательно, количество слияний должны возрасти. Не видно и признаков сокращения числа программ стратегических преобразований, приватизации и делегирования. Любая из подобных программ способна спровоцировать стрессовые и конфликтные ситуации в организации. В связи с этим проблема понимания менеджерами эмоциональных аспектов выхода из таких ситуаций и управления ими будет находиться в центре внимания деловых кругов и всех тех, кого затрагивает кризис. В этом и заключается актуальность выбранной мною темы.

Цель данной работы – выявление профессиональных и эмоциональных особенностей поведения  менеджеров в кризисных ситуациях. При этом задачи исследования следующие.

Понять природу  кризиса.

Определить  состав организационных факторов и условий, которые должен создать менеджер для выхода из кризиса.

Осветить актуальные проблемы, с которыми приходиться  сталкиваться менеджерам на основе анализа  деятельности фирм США.

Дать рекомендации по эмоциональному и поведенческому аспектам менеджерам, в зависимости от стратегии преобразования и этапа прохождения кризиса

 Главная  мысль данной работы сводиться  в основном к следующему.

Выход из кризиса  может иметь успех только в  том случае, если менеджер эмоциональным  и поведенческим аспектам уделяет не меньше внимания, чем производственным.

Дело в том, что многие руководители уделяют  внимание исключительно производственным проблемам, в то время как внедрение  новых методов работы требует  перестройки образа мышления сотрудников  и всего их подхода к делу. Выход из кризиса  менеджер должен видеть не только в новых машинах и системах, а в умах и сердцах сотрудников. В этом заключается одна из главных особенностей поведения менеджеров.

На каждом этапе  процесса выхода из кризиса руководители всех уровней должны пребывать в постоянной готовности к адекватному реагированию. Одновременно они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе преобразований, а также всячески им способствовать.

Объектом исследования является поведение менеджеров в кризисной ситуации. Предметом – взаимоотношение руководителя с персоналом организации.

Методологической  и теоретической основой исследования явились диалектический метод познания, концепции управления персоналом кризисных  предприятий, теории лидерства, современные методы анализа.

Эмпирическую  базу составила зарубежная  и  отечественная периодическая литература, статьи о проблемах мотивирования, о преодолении кризиса, о противоречиях  в культуре, об отборе персонала, об эффективности работы антикризисных менеджеров.

При написании данной работы я опирался на опыт тех стран, целью которых являлось приобретение за бесценок предприятий-банкротов, «оживление » и, санация их и продажа затем по достаточно высокой цене, а также на результаты обобщения практики успешного выхода из кризиса фирм, банков, различных финансовых институтов, которые, несмотря на все трудности, не только выстояли, но и сейчас прогрессируют.

Проблемы управления кризисами рассматривались многими  отечественными и зарубежными учеными.

Общие вопросы функционирования антикризисного менеджера освещены в трудах А.П.Градова, Э.А.Уткина, Слезингера и Гендлера.

Вопросам создания и функционирования новой финансовой системы в условиях кризиса большое  внимание уделяют  экономическая  и управленческая науки.

В работах Мастенбрука, Зигерта, Сейнора, Ансоффа и других рассматриваются различные аспекты  управления персоналом, в том числе  и в конфликтных ситуациях, дается понятие эффективному стратегическому  менеджменту.

Однако выполненные  исследования по этим проблемам характеризуются ярко выраженной фрагментальностью, недооценкой исходных позиций, причин кризиса.

Практически отсутствует  исследования по разработке рекомендательно-методических положений по эмоциональному поведению  менеджеров в кризисе, учитывающих специфику ситуации. И это при том, что эмоциональные ньюансы деятельности менеджеров играют практически главную роль в эффективном управлении кризисом.

Поскольку проблема управления в таких ситуациях  очень широка и многогранна, весь круг вопросов осветить невозможно в одной работе, поэтому  данное исследование посвящено эмоциональным аспектам.

В моей работе проанализирована теория и практика лидерства и  разработаны меры и рекомендации по улучшению стиля поведения  менеджеров.

Результаты  этого исследования воплощены в конкретные предложения. На их основе руководители кризисных компаний могут мобилизовать потенциал работников и акционеров и увидеть перспективы развития. В этом и заключаются практическая значимость и научная новизна.

В первой главе  раскрывается понятие кризиса, освещаются существующие в теории стили поведения менеджеров в кризисе, структурированы основные этапы прохождения этой непростой ситуации и соответствующие действия руководителей на каждой стадии.

Последовательность  изложения материала в практической второй главе соответствует той очередности, в которой следуют фазы перемен для выхода из кризиса. Здесь же затрагиваются самые актуальные проблемы, сопутствующие каждому этапу, а также описываются способы их разрешения. Одна из компаний, о которой пойдет речь, - это Honeywell Micro Switch, возглавляемая Реем Альваресом. По мнению многих бизнес аналитиков, Рей Альварес олицетворяет «правильный подход» к управлению кризисами; за его плечами несколько успешных программ и глубокое понимание эмоциональных аспектов организационных преобразований. Также в главе учтен опыт прохождения кризиса в компаниях, занимающих сейчас солидные доли своих рынков – Motorola и Philips. За свою более чем шестидесятилетнюю историю этим организациям, не без одного-двух кризисных моментов, удалось создать собственные успешные методы работы, которые служат сейчас профилактикой неприятных ситуаций.

В третьей главе  даются рекомендации, выявляются меры по улучшению поведения руководителей  в зависимости от стратегии преобразования для более эффективного и быстрого выхода из кризиса.

Для написания  работы использовано двадцать пять источников. Объем составляет тридцать шесть  страниц без приложений.

 

Глава1. Стратегии поведения менеджеров в кризисных ситуациях.

1.1 Природа  кризиса.

       Самый предусмотрительный  и дальновидный  руководитель не в силах избежать  неприятных неожиданностей, связанных  как с сюрпризами со стороны  партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными  конфликтами. Крупнейший теоретик  стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

ситуация возникает  внезапно и  вопреки ожиданиям;

ситуация ставит новые задачи, не соответствующие  прошлому фирмы (при неумении принять  контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого  не позволяет.

      Существуют разновидности кризисов.

1.  Чаще всего  кризисная ситуация  проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и(или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.

      Менеджеры сталкиваются с двумя  типами конфликтов на кризисном предприятии: конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.

      Характер возникающих на кризисном  предприятии конфликтов определяется  тем, какой из двух факторов –содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, -доминирует в конфликтной ситуации. Если основной– первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.

       Следует  учитывать имеющиеся установки  у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.

2. Застой- вторая форма кризиса. Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта  или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.