Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

        В результате Рей Альварес  и его команда решили не  оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели:

повышение общего образовательного уровня всего персонала;

 провышение  базового профессионального уровня  рабочих.

Консолидация  видения среди менеджеров и лидеров была достигнута путем откровенного разговора с руководителями среднего звена, после которого они стали помогать распростронять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.

  Компания  находиться в опасности, поэтому мы должны изменяться.

  Вашей вины  в сложившимся положении нет;  у нас есть выдающиеся личности,    которые помогут Micro Switch победить.

  Ваша судьба  для компании небезразлична.

 Ввиду разнородности  состава рабочих в компании(ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но небыли примитивными. Для этого Рей представил на видеоролике не совсем обычный символ «спираль смерти», подчеркивающий необходимость изменений.

 Он обрисовал,  как легко и просто преуспевающая  компания может сойти с дистанции,  если перестанет ориентироваться  в окружающей ее обстановке  и не будет реагировать на  внешние факторы, в число которых  входят и новые технологии. Рей отметил угрозы организации. «Если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер, - говорил он, - Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который принадлежал раньше успешной и популярной компании Rawleigh Foods. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».

 Использование  символов следует применять также  при информировании о текущих  делах. На мой взгляд, желательно  информировать людей до попадания  новостей в средства массовой  информации. Простых рабочих точно  не будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, радио, телевидения, а не из уст руководства. Примером подобного недовольства могут послужить истории  с ЮКОСом и РАО ЕС: постоянно оглашающиеся важные и скандальные аспекты деятельности этих компаний вызывали у людей не только удивление, но и в первую очередь обеспокоенность.

          Особенно важно заранее предупредить  людей о том, что будет предпринято  и когда, в обстановке неопределенности.

       В секторе финансов General Electric первым известием, которое получили сотрудники от нового вице-президента Денниса Даммермана, было уведомление, что будет уволено шесть тысяч служащих./ 18, с.192  / Правильно, что менеджер при этом объяснил, что происходит, описал процесс принятия решений и указал примерные сроки их осуществления.

        Тем не менее, проанализировав  практику бизнеса, можно сказать,  что руководители зачастую слишком  поглощены проблемами управления  бизнесом, чтобы осознать важность  общения. Они говорят слишком  мало, а нередко и слишком поздно. Я думаю, что людей необходимо оповещать всегда, но в определенной мере, иначе, если позволить им самостоятельно дорисовать картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей компания найдет другой источник информации, который будет интерпретировать все по-своему. Как написала Д.Д.Дак в своей книге: «Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете».

2.4 Формирование  убеждений на фазе реализации  в компании Philips в России.

        В период кризиса, на начальном  этапе освоения российского рынка,  компания претерпела несколько  неудач и была неконкурентоспособной/17,20,21/, генеральный директор Philips по России  и Беларусии Тон ван Молл  решил использовать подход первоочередных действий. Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости перемен- заставить людей решать критически важные вопросы быстрее.

        Внимание было сосредоточено  на решении одной ключевой  для клиентов проблемы- проблемы своевременной поставки продукции (on time delivery- ОТД). В российском отделении Philips показатель ОТД составлял всего  восемьдесят процентов, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя ОТД Молл возвел в ранг лозунга.

       Сразу же после посещения заводов  Молл начал обсуждать со своими  заместителями возможности улучшения  показателя своевременной поставки. Однако, несмотря на его призывы  улучшить показатель, ничего не  происходило. Отталкиваясь от  постулата российской действительности, утверждающего, что “человек делает лишь то, за чем установлен контроль”, Молл решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Директор поставил задачу довести ОТД до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут проходить до тех пор, пока не будут достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало пятнадцать человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода  постоянным комитетом  и фактической командой по управлению проектом.

       Каждому было предложено разработать   собственный план, создать свою  небольшую команду  и делать  все необходимое для того, чтобы  улучшить положение. И каждую неделю Том ван Молл задавал одни и те же вопросы: “Что делается для повышения ОТД в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять наследующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели?”

       Еженедельный анализ достижений  в присутствии коллег был новой  не слишком приятной практикой  для участников команды.

       На одном из первых заседаний  генеральный директор обьявил,  что планирует встретиться с  рядом поставщиков и попросить  поддержать ОТД-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи, сказав , что это невозможно из-за установленных сроков. В разгоревшимся споре  его так и не удалось переубедить. Тогда Молл решил применить еще один сценарий фазы реализации- “публичную экзекуцию”. Как следствие этого решения директор службы снабжения был уволен. На мой взгляд, судя по удачным конечным результатом проекта, экзекуция подчеркнула важность проблемы повышения ОТД и продемонстрировала, как далеко способен пойти генеральный директор для достижения цели.

       Постепенно  тон совещаний терял  напряженность и становился продуктивным. Просто из-за того, что топ-менеджер  следил за ОТД , сотрудники  стали уделять внимание этому  вопросу. Мне кажется, в состояни  кризиса особенно важно- уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, управленческая команда осознала, что если сконцентрировать усилия  на какой-либо проблеме, то обязательно найдется ее решение.

       И решения нашлись. Одна из  выдвинутых идей- впечатывание в сопроводительную документацию в дополнение к идентификационным номерам  еще и названия клиентов. По мнению ОТД-группы, это позволило бы рабочим на производственных линиях увидеть связь между своей работой и работой других, что усилит дух сотрудничества.

       Другая идея заключалась в  подготовке ежедневных отчетов,  в которых бы отражался не  только дневной показатель ОТД,  нои нарушения графика. Это  позволило бы локально выяснять  причины отставания, сбоев.

       Третье нововведение состояло  в том, что руководство сочло целесообразным разрешение сверхурочной работы в случаях, когда это необходимо, чтобы успеть к установленнуму сроку.

        Реализовав эти  многие другие  идеи, Philips стала уверенно давать  гарантии клиентам: “Если мы опоздаем, доставка за наш счет”. Это показало всем, что компания меняется и делает все, чтобы удовлетворить клиентов.

       Как только в реализации ОТД-инициативы  наметился успех. Том ван Молл  обозначил следущее действие: очистить  производственные помещения.Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на заводах и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили новые требования и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления производства.

       Конечно, все эти относительно  мелкие события , в роде регулярных  совещаний, увольнения менеджера,  повышения показателя своевременной  поставки, наведение чистоты в  производственных помещениях, сами  по себе не вывели Philips из кризиса намлидерские позиции рынка, но они подготовили почву для преобразований.

        Таким образом, первые преобразования  на фазе реализации в компании Philips затронули множествоюдей на  разных уровнях и позволили  им почувствовать вкус к преодалению  трудностей.

       В описанной ситуации директор  ясно показал, что намерен работать  усердно и целенаправленно и  ожидает того же от других. Так он установил новый стандарт  вовлеченности в дело и энергичности.

       Демонстрация руководителем готовности  использовать весь свой авторитет и влияние не только нейтрализовало чувство тревоги и озабоченности, но и заставило окружающих действовать.

       Важно, что первоначальные преобразования  были измеримы и материальны.  Уровень ОТД можно было выразить  количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождают нематериальный результат- ощущение успеха, сотрудничества, надежды. Появляется духовный подъем.

2.5 Значение ценностей и приверженности менеджеров на стадии проверки эффективности программы преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola.

       На этапе контроля эффективности  программы преобразований обнаруживается  то, во что люди действительно  верят. В периоды подготовки и реализации менеджеры формируют согласованный набор ценностей. Его проработка может быть поверхностной или глубокой, в любом случае в суровые времена на этапе проверки на прочность обьявленные ценности в практике нередко входят в противоречие с сильными деловыми инстинктами. Действия, противоречащие  объявленным ценностям, могут привести к разочарованию, потере доверия и движущей силы. Если же решения, особенно трудные, соответствуют новым ценностям, то поднимается моральный дух и укрепляется доверие.

       К примеру, Д.Дак в своей книге описала, как конфликт ценностей серьезно повредил процессу преобразований компании Fast Moving Goods, производящей потребительские товары. Компания, рассчитывая на рост продаж и повышение прибыли, решилась на масштабную трансформацию, которая была направлена на модернизацию производства и улучшение обслуживания клиентов.

       В течении многих лет Fast Moving Goods полагалась на практику, известную  как “нагрузка”. Когда плановый  квартальный уровень продаж оказывался под угрозой, компания в конце квартала “подгоняла цифры” за счет скидок и специальныхпредложений для розничных торговцев. Те, привлеченные выгодой, покупали больше товара, чем им было нужно, и хранили его на собственных складах или сбывали “на сторону”, то есть независимым дистрибьюторам, которые покупали любые товары со скидкой, а затем продавали их с наценкой, но по более низким ценам, чем запрашивал производитель.

       Конечно, практика продажи “с  нагрузкой” приносила свои результатыв  течении какого-то времени, однако  неизбежно оканчивалась неудачей. Клиенты отказывались покупать  товар, поскольку их склады  оказывались переполненными, а рынок-  насыщенным, да и аналитики довольно быстро поняли, что показанный в отчетности рост продаж не является реальным. В дополнение ко всему, этой практикой были недовольны торговые представители  
(они прекрасно знали, что она дает дутые цифры, и опасались за свою прибыль).

       Компания Fast Moving Goods решила, что для улучшения обслуживания клиентов и увеличения прибыли должна отказаться от практики “с нагрузкой”. Это требовало существенного снижения продаж в течении одного квартала. Предполагалось, что за это время клиенты израсходуют товарные запасы на своих складах, после чего показатели реализации будут более точно отражать реальное положение дел. Генеральный директор Fast Moving Goods заявил аналитикам и команде руководителей высшего звена, что практика продаж “с нагрузкой” должна прекратиться, поскольку она не соответствует обьявленным ценностям, в числе которых значились честность и открытость.  Такое решение было встречено аплодисментами. Компания и в самом деле пошла в четвертом квартале своего финансовогогода на снижение продаж, с тем, чтобы существенно сократить товарные запасы у клиентов. Цена акций, однако, не поднялась. В следующем квартале обьем продаж оказался ниже планового. Топ-менеджер тихо потребовал от руководителей службы  сбыта повышения продаж и прибыли любыми способами. Это означало лишь одно: продажу “с нагрузкой.”

        Fast Moving Goods вернулась к старой  практике “игры с клиентами”. В текущем квартале плановые  показатели обьема продаж были  выполнены, но какой ценой:  директор лишился доверия   со стороны работников компании, их уважения. Его репутация также сильно пошатнулась, насмешки над ним стали обычным явлением на собраниях и в разговорах.