Основные направления реструктуризации современных компаний

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

 

 

Отделение Государственное  и муниципальное управление

 

Кафедра Устойчивого развития и информационно - консультационного  обеспечения управления (УРИКОСТ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: Инновационный и инвестиционный менеджмент

Тема №14: Основные направления реструктуризации современных компаний

 

 

 

 

Выполнила: Ерыгина С.А.

студентка У8437 группы

Шифр: У09214у

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Новосибирск 2012

Содержание

 

1. Реструктуризация: сущность, понятие……………………………...стр. 3 - 4
2. Основные направления реструктуризации компаний……………...стр. 5 - 8
3. Виды реструктуризации компаний……………………………………..стр. 9
4. Этапы проведения реструктуризации компаний……………...…стр. 10 - 13
5. Список литературы……………………………………………………..стр. 14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реструктуризация: сущность, понятие

 

Реструктуризация - это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения  эффективности производства, роста  производительности труда, минимизации  расходов на функционирование системы управления.

Предприятия во всех странах  вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося  экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны  других предприятий. В результате такой  непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический  рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса  в современных российских условиях таковы, что предприятие несет  на себе значительные риски враждебного  поглощения. Одним из базовых системных  способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с  решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации  хозяйственных рисков и оптимизации  налогообложения, оптимизации системы  управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти "дополнительные" цели для  предприятий, устранивших угрозу враждебного  поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение  комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

а) приведение бизнес - системы в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости  бизнес - системы.

Во-первых, у предприятия  есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес - системы желаемого (целевого) состояния, которое собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный  показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой  есть непременный атрибут успешного  менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала  и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и  т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач  реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес - системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные направления реструктуризации компаний

 

На данный момент в теории и практике существует 3 направления  реструктуризации, которые следует  рассмотреть более подробно:

1. система управления (реорганизация);
2. бизнес-процессы (реинжиниринг);
3. управление финансово-экономической деятельностью.
1. Реорганизация (слияние, поглощение, разделение): приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна «приобретающая» компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры «приобретаемой» компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую часть акций, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в новой компании.

Таким образом, слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменению структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке.

На самом деле любое  акционерное общество, функционирующее  в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить  эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться  компанией с помощью использования  как внутренних методов (повышение  эффективности управления, использование  более современных способов ведения  бизнеса, новых технологий, повышение  производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым  относится деятельность по слияниям и поглощениям.

На пути к достижению указанных  выше целей компания разрабатывает  конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение  на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей  деятельности, следуя которым она  добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут  быть выбраны следующие основные стратегии своего развития:

а) усиление основных направлений  своей деятельности;

б) диверсификация деятельности (расширение ассортимента выпускаемой продукции);

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям  является одним из основных методов  реализации перечисленных стратегий развития фирмы, также деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих субъектов, но и выделение структурных подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы - расширение бизнеса и выделение бизнеса:

Расширение  бизнеса: основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на: горизонтальные, вертикальные, конгломератные.

Горизонтальные  слияния: предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками данного конкретного сегмента рынка за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как ограничивающие конкурентную борьбу могут регулироваться со стороны государства через систему антимонопольных мер.

Вертикальными слияниями: называются объединения компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного процесса. При этом слияние принимает форму «интеграции вперед» или «интеграции назад». Данный тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижение трансакционных издержек (участники таких вертикально интегрированных схем поставляют друг другу объект промежуточного производства по гораздо меньшим ценам или вообще бесплатно), лучший обмен информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных затрат производства конечной продукции.

Конгломератные  слияния: предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

Выделение бизнеса: как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание и продажу отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу  этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская  компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного  рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение  выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением.

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег.

Итак, причины, побуждающие  компании, производить продажу или  отпочковывание своих подразделений, очевидны. Основная из них - повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления.

Разделение, выделение, отделение - процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская  и дочерняя компании. Если разделяемая  организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь  образованные организации будут  иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации  заключается в том, что путем  изменения организационной структуры  происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании.

2. Реинжиниринг как способ реструктуризации: подразумевает коренную перестройку (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного  реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует  считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают  лидера проекта из высшего руководства  компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду  из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту.

Существуют несколько  принципов реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет  преодолеть негативное воздействие  сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности;

в) приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной  деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях  потребителей (или на прогноз таких  изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга  заключается в том, что разрабатывается  совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих  инноваций в состоянии других элементов производственно - хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.