Основные направления реструктуризации современных компаний

3. Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация - это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций:

а) усиление централизации  в управлении финансами;

б) проведение финансового  мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого  учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение активов  для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования  финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности  производства.

Несмотря на то, что финансовая реструктуризация является важной и  неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей  основе множественные сложные изменения  во всем производственном цикле компании. Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждены реструктурировать производственный процесс.

 

 

 

Виды реструктуризации компаний

 

На сегодняшний день основными  видами реформирования являются:

1. Производственная реструктуризация: ее объектом является конечный продукт производства, технология производства. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, то есть производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Основной принцип данного вида реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки производства и реализации какого-либо вида продукции.
2. Рыночная реструктуризация: ее объектом является система поставки и сбыта. Основной принцип данного вида реструктуризации является покупка фирм - поставщиков или сбытовые компании в рамках одной отрасли. Тем самым компания, которая покупает , расширяет границы своей деятельности, обеспечивает снижение себестоимости своей продукции, приобретает надежность и уверенность в сроках поставок и сроках сбыта, так как контролирует сама.
3. Финансовая реструктуризация: ее объектом является денежные потоки внутри организации. Такой тип реструктуризации рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный тип реструктуризации в разрезе статей баланса. Поэтому финансовая реструктуризация подразделяется, в свою очередь, на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.
4. Социальная реструктуризация: ее объектом являются трудовые ресурсы. Здесь могут проводиться мероприятия по изменению системы управления персоналом, кадрового состава, каталога компетенций рабочих позиций, системы мотивации и стимулирования персонала, изменение системы оплаты заработной платы работникам, изменение социального обеспечения кадров и т.д.

5. Управленческая реструктуризация: ее объектом является структура управления организации, стиль управления, отношения подчиненности. Она предполагает изменения внутрисистемных отношений- управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействия между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Таким образом, существует ряд  видов реструктуризации, выбор из которых должен быть основан на сложившейся  ситуации в организации при его  полной диагностике.

 

 

 

 

 

Этапы проведения реструктуризации

 

Вообще реструктуризация представляет собой сложную проблему, справиться с которой своими силами предприятию не удается, поэтому  практически всегда ее сопровождает команда внешних консультантов, которые позволят сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно имеет устойчивые конкурентные преимущества. При этом необходимо помнить, что реализация концепции  реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью  представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут, при этом очень важно, чтобы работа по разрешению временных  кризисных ситуаций не уничтожала долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

В разработанном плане  должна быть установлена последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации, причем каждый этап должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы  действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности  руководства).

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет  единой точки зрения. Однако в основном широко используется одна базовая версия процесса реструктуризации.

Первый этап: полная диагностика состояния предприятия. Анализ внутренней среды предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. К первым относятся:

1. Коэффициент долг/собственный  капитал показывает величину  заемных средств по отношению  к собственному капиталу компании. Чем выше этот коэффициент, тем больше заемных средств у компании (если доля заемных средств превышает суммарную стоимость активов, то данная компания банкрот). Возрастающий коэффициент в целом указывает на потери или увеличивающееся использование заемных средств и является основанием для беспокойства.

2. Собственные оборотные  средства - данный коэффициент определяет  величину средств, имеющихся у  компании для покрытия своих  текущих обязательств. Низкая или  отрицательная величина собственных  оборотных средств свидетельствует о неспособности компании отвечать по своим текущим обязательствам и является одним из показателей неплатежеспособности. Тенденция к сокращению величины собственных оборотных средств или ухудшающийся показатель «собственный оборотный капитал /объем продаж», безусловно, свидетельствует о финансовом неблагополучии.

3. Увеличение сроков сбора  дебиторской и выплаты кредиторской  задолженности - измеряется показателями  «период оборота дебиторской  задолженности» и «период оборота  кредиторской задолженности». Увеличение  показателя «оборачиваемость дебиторской  задолженности» свидетельствует  о возрастании срока сбора  и об ухудшении управления  компанией своей дебиторской задолженностью, которая представляет второй по ликвидности актив (после денежных средств).

4. Финансирование долгосрочных  активов за счет краткосрочных  средств - если наблюдается такая  практика, то это в целом свидетельствует  о наличии проблемы либо в  результате плохого управления, либо из-за неспособности получать  соответствующее финансирование.

5. Чрезмерно высокая стоимость  финансирования - чрезмерно высокая  стоимость долга является показателем  того, что кредиторы чувствуют,  что у компании есть финансовые  проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них  риск невозврата кредита.

6. Замедление оборачиваемости  товарно-материальных запасов - увеличивающиеся  уровни товарно-материальных запасов  могут отражать устаревание, а  также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных  запасов могут предсказывать  будущие проблемы с денежными  средствами. Затраты на финансирование  избыточного уровня товарно-материальных  запасов еще более ускоряет  ухудшающееся положение компании.

К качественным показателям  диагностики предприятия относятся  факторы, влияющие на эффективность  его работы. К ним относятся  производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или  услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.

В анализ внешней среды  предприятия входит : анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес - планы, описание новых функций бизнес - единиц, описание бизнес - процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели, далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес - единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений.

Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации.

Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности  самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко  увидеть во всех деталях, а о крупных  предприятиях, с определенной долей  уверенности можно утверждать, что  никто из их руководства не имеет  достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов  собственников бизнеса, так как  именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда  принимают решение об инвестировании в собственный капитал той  или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных  средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии  защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности  предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации.

Совокупность предприятий  условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы  различные техники реструктуризации:

- принципиально жизнеспособные;

- предприятия с крупными  структурными проблемами;

- предприятия, подлежащие  ликвидации.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение - сохранение рынков сбыта. У принципиально  жизнеспособных предприятий рынки  сбыта сохранены. Проблемы у них  в основном финансового плана. Эти  предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия  второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную  и финансовую реструктуризацию, сделать  их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным  инвесторам, которые совместно с  управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия, подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1. Создан новый хозяйствующий  субъект, не обремененный долгами.

2. Увеличена стоимость  собственного капитала предприятия  и предприятия в целом как  обязательного условия его конкурентоспособности.

3. Улучшено финансовое  состояние предприятия за счет  повышения платежеспособности, ликвидности,  деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.

4. Привлечены долгосрочные  вложения капитала в виде прямых  инвестиций или долгосрочных  долговых обязательств.

5. Разрешены конфликты  интересов хозяйствующих субъектов.

Поэтому реструктуризацию следует  рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления  мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной  структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий  возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании  финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии  потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим  законодательством прав собственности  на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными  акционерами общества. Так же оперативность  действий в эффективном направлении  определяет дальнейший результат реструктуризации.