Основи керівництва та лідерства

12. управління інформацією.  Сучасна, особливо крупна організація  неможлива без налагодження систематичного  розповсюдження інформації. При  цьому завдання управління персоналом  полягає в тому, щоб своєчасно  отримувати в оптимальному об'ємі,  поширювати потрібну і відкидати  непотрібну, а тим більше шкідливу  інформацію;

13. оцінка результатів  діяльності і трудового потенціалу  персоналу. Ця функція виявляється,  перш за все, в атестації  працівників, на основі якої  здійснюються стимулювання, розвиток  і використання кадрів, а також  контроль за ними;

14. контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція припускає не тільки дію на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, але і розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також конструктивний, по можливості безболісний дозвіл конфліктів;

15. правове регулювання  трудових відносин. Управління персоналом  базується на використанні трудового  законодавства і організаційних  норм, зазвичай зафіксованих в  статуті підприємства; налагодження  партнерських відносин і співпраці  з профспілками, радами трудових  колективів і іншими організаціями,  що впливають на персонал; забезпечення  безпеки, охорона праці і здоров'я  співробітників. Це припускає як  контроль за ситуацією на робочих  місцях, так і облік індивідуальних  запитів і побажань працівників,  пов'язаних із станом їх здоров'я,  наприклад, переклад на легшу роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хворобі, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічній і юридичній допомозі, транспортні і інші послуги, будівництво житла і ін.;

16. забезпечення репутації  фірми, її позитивного сприйняття  клієнтами, громадськістю і інститутами  влади. Планування і розвиток  організаційної культури, що забезпечує  співробітниками етичних норм, цілей  і цінностей підприємства, пошана  його традицій, розвиток між працівниками  відносин взаємної пошани, доброзичливості,  співпраці і підтримки і так далі.

Перераховані функції  не вичерпують всього їх переліку. Вони частково накладаються один на одного. Проте вже перераховані функції  дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської  діяльності і про предмет науки  «управління персоналом».

3.2 Складові управління  персоналом

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

визначення потреби в  персоналі з урахуванням стратегії  розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг; формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка); кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів); система загальної та професійної підготовки кадрів; адаптація працівників на підприємстві; оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства; система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри;

між особистісні відносини  між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;

діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального  за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби  в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне  кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується; яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;

як краще використати  персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією; яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

яких витрат потребують заплановані заходи. Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності  персоналу може бути поточним чи оперативним  та довгостроковим чи перспективним.

Якісна оцінка в потребі персоналу - спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей. При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом на великих крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та ступінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі  підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

при перерозподілі персоналу;

при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним  бажанням людини, котра знаходилася  на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих  випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук роботи через засоби масової інформації.

Адаптація персоналу - це пристосування  нового робітника до змісту та вимог  праці, соціальної сфери. Після зарахування  в організацію співробітника  призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів  прийняття рішення для початку  у стандартних ситуаціях); психофізіологічну  адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію - адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної  діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація - пристосування працівників, які  вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють  об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу).

Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в  розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного  аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту  в компанії. Умовно чиста продукція  визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після  вирахування відсотка за кредити  і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так  званий стандарт Ракера - доля фонду  заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі він дорівнює 50 %. Соціальні програми. В останній час пільги і соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових і перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок, обіднью перерву, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти і перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.

Проте слід зауважити, що так  званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з  плином часу трансформувався в систему  найпростіших економічних і адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує  свою ефективність лише за умови достатньо  низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце  роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна  причина - поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.

Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п'ять  основних ступенів задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає  за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні - в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості  в майбутньому; соціальні - в приналежності  до чогось, соціальній взаємодії; в  повазі; в самовираженні - в реалізації свого потенціалу, особистісному  зростанні. Але ця теорія має і  свої недоліки - для того, щоб більш  високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов'язкове повне задоволення  потреб нижчого рівня, так як поведінка  людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує  в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.  

Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є  концепція організаційного росту  Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл.1.2). Вона демонструє як різноманітний  організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою керівника  та підлеглого.

Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з  іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації  робітників, визначити вплив свого  стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому  результаті на результати роботи організації  в цілому.

Висновок

         Мета цієї курсової роботи визначити на скільки керівництво є потрібним та які методи потрібно використовувати ддля того щоб стати керівником, лідером на підприємстві, в організації.  Як  ми  бачимо, сучасна  наука  приділяє  достатньо уваги питання лідерства та керівництва в організації. Можна зробити висновок, що як лідер, так і керівник є частково пусковими механізмами діяльності. Це не є тотожні поняття.

         Лідером стає та особа, яка володіє певним набором когнітивних, моральних, ділових, організаторських характеристик, а керівник - це та особа, яка має закріплені права впливу на людей на папері. Зрозуміло, що ідеальним є поєднання цього в одній людині, але таке буває рідко. Тому, я вважаю, що у кожній компанії має проводитись робота, яка би визначала і виділяла у людей лідерські якості, щоб такі люди займали керівні посади, бо це лише сприятиме підвищенню показників ефективності в організаці. Дослідження показують, що значна група керівників у багато в чому володіє лідерськими якостями. Також існує розбіжність між формальним лідерством - коли вплив йде від офіційного положення в організації і справжнім лідером - коли вплив їде від визнання іншими особистої переваги лідера.

      Лідерство - психологічна характеристика поведінки окремих членів групи, а керівництво - це соціальна характеристика стосунків в групі, і в першу чергу з точки зору розподілу ролей управління і підпорядкування. На відміну від лідерства керівництво виступає як регламентований суспільством правовий процес. Однак, не дивлячись на розбіжності, і лідер, і керівник, мають справу з одним і тим же типом проблем, пов'язаних зі стимулюванням персоналу організації, націленням його на вирішення певних завдань.

Список використаної літератури

1. Азоев Г.Л., Баранчеев  В.П. и др. Управление организацией. - М.: ИНФРА, 2003.