Организация проведения аттестации персонала

выявление работников, существенно превышающих  стандарты труда.

Оценка  персонала:

- диагностика  уровня развития профессионально  важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и  специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка  перспектив эффективной деятельности;

оценка  роста;

ротации.

Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

- составляются  сравнительные таблицы эффективности  работников;

выделяются  группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально  важных качеств);

выделяются  группы роста (работников, ориентированных  и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение  данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

 

Глава 2. Анализ системы  аттестации персонала ООО «N»

2.1 Анализ трудового потенциала  организации

 

В 2009 году укомплектованность кадрами резко  увеличилась и составила 98%.

 

Таблица 3. Сравнительный анализ динамики численности работающих по стажу работы в период 2004-2009 гг.

Численность работающих по стажу работы		2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
до 5 лет	чел	115	101	69	59	42	82
От 5 до 10 лет	чел	49	58	88	102	117	158
свыше 10 лет	чел	13	16	21	26	27	10

 

В таблице 3 представлены данные, характеризующие  динамику численности работников по стажу работы. На начало исследуемого периода уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составлял 64,9% от общего числа, а специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет всего составлял 27,6%.

На данный момент ситуация кардинально изменилась: данные показатели равны 63,2% и 32,8% соответственно. Данная тенденция увеличения стажа  работы свидетельствует о качественном изменении кадрового состава, а точнее о принятии на работу более опытных специалистов.

Динамика  численности принятых на работу и  уволившихся с работы показана в  таблице 4 и 5.

 

Таблица 4. Динамика численности уволившихся  с работы в период 2004-2009гг. (чел)

Численность уволившихся с работы  По причинам	2004 г.	2005 г	2006г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
По собственному желанию	2	14	5	9	17	22
По сокращению штата	-	-	-	-	-	-
За совершение уголовного преступления	-	-	-	-	-	-

 

Таблица 5. Сравнительный анализ динамики численности принятых на работу в период 2004-2009 гг.

Численность принятых работников по уровню образования	Единица измерения	2004 г.	2005 г.	2006г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Высшее	чел	-	8	6	6	9	31
Среднее профессиональное	чел	-	-	2	-	-	11

 

Численность и кадровый состав предприятия стабилизируется. В 2008 г. уволилось - 9,1%, в истекшем году - 8,8%, в том числе по собственному желанию 8,8%. Хотя ситуация в 2009 по сравнению с 2004 - 2007 годом оставляет желать лучшего.  Уровень текучести кадров за весь период колебался от 1,1% до 9,1%. На основании анализа можно сделать вывод: основными причинами текучести кадров и наличия вакантных мест являются низкий уровень заработной платы в соизмерении с высокой стоимостью жизни, большой нагрузкой и ответственностью, недостаточной пока социальной обеспеченностью и правовой защищенностью сотрудников. Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

 

Утк = Рув/ Р. * 100 %

 

Для ООО  «N» Утк составило 8,63 %, что является высоким показателем по сравнению  с рекомендуемым значением 3-4%, характерным  для естественной текучести кадров. Таким образом, можно сделать  вывод о том, что потенциал организации достаточно высок (для предприятия, осуществляющего данный вид деятельности).

 

2.2 Анализ системы аттестации  персонала в ООО «N»

 

Оценка  работников ООО «N » проводится в  целях повышения эффективности  деятельности аппарата органов управления ООО «N » и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность. Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 1.

 

Таблица 1. Данные о прохождении аттестации

Показатель	2004	2008	2009
Прохождение аттестации
руководители	2	3	1
служащие	4	5	6
работники бухгалтерии	1	2	1
Соответствуют должности
руководители	1	2	1
служащие	3	4	6
работники бухгалтерии	1	2	1

 

Как видим  ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию. Основными задачами оценки являются:

определение служебного соответствия работниками  ООО «N » занимаемой должности;

выявление перспективы его служебного роста;

стимулирование  повышения его профессиональной компетентности;

определение степени и оптимальных форм повышения квалификации, профессиональной подготовки или необходимости переподготовки работников;

формирование  резерва кадров на выдвижение, обеспечение  возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, своевременного освобождения профессионально подготовленных и недобросовестных работников от должностей или перевод их на менее квалифицируемую работу.

 

Таблица 2. Примерный перечень показателей  для оценки квалификации и потенциальных  возможностей работников ООО «N ».

№	Показатели	Категории работников
		Руководители	Специалисты
1	Образование (профильное для системы  ООО «N » или нет)	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+
3	2	3	4
4	Профессиональная компетентность: Знание необходимых нормативных актов  Правительства РФ, постановлений  ООО «N » и т.д. Умение пользоваться ЭВМ для решения производственных вопросов. Умение работать с документами. Способность к аналитической деятельности; реализация этой способности на практике. Способность прогнозировать результаты принимаемых решений и практических шагов. Способность к оперативному и творческому исполнению нормативных документов ООО «N ». Инициативность при исполнении служебных обязанностей Способность к сотрудничеству с другими государственными и общественными организациями. Ответственность за результаты работы и их качество. Способность работать с людьми	+ +  +  + +  +  +  + +  +	+ +  +  + +  +  +  + +  +
5	Производственная этика, стиль общения	+	+
6	Деловитость, предприимчивость	+	+
7	Способность к критической самооценке	+	+
8	Участие в обучении кадров системы ООО «N »	+	+
9	Участие в разработке инструктивно-методических материалов ООО «N »	+	+
10	Повышение квалификации	+	+
11	Обучение на ООО очных или вечерних отделениях Вузов	+	+
12	Использование командировок как формы  изучения работы на местах	+	+

 

Результаты  поверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г.

Пакли	Данные значительно выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответствуют норме	Данные ниже нормы
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.	A, В А, Б А, Г В Б А, В   А, Б   А, Г	А, Г   Б Г Б, В А А Г А, В Б, В В А, В А, Б	Б, В А, Б, В, Г А, Б, Г  В  Б, Г В, Г Б Б, Г А, Г Г Б В Б, В	В Г         Г Г

 

Рейтинг претендентов.

№	Весовой кофт пакля	А		Б		В		Г
		Оценка	Взвезшая оценка	Оценка	Взвезшая оценка	Оценка	Взвезшая оценка	Оценка	Взвезшая оценка
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.	5 3 3 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4	4 3 3 5 5 5 4 4 5 4 3 5 4 4 5	20 9 9 25 20 25 16 20 20 16 9 20 16 16 20	3 3 3 4 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 3	15 9 9 20 20 20 12 25 12 12 12 20 12 16 12	3 3 2 5 3 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3	15 9 6 25 12 20 20 15 20 16 12 16 16 12 12	4 3 3 2 4 5 3 3 4 3 3 3 2 2 5	20 9 9 10 16 25 12 15 16 12 9 12 8 8 20
Итого:			261		226		226		201

 

Данные  о затратах

Источники обеспечения потребности  Виды затрат	А	Б	В	Г
1. Договорные отношения 2. Маркетинговые исследования 3. Проведение отбора персонала 4. Наем персонала 5. Дополнительное обучение 6. Введение в должность 7. Оплата труда 8. Лимит финансовых средств Итого:	10,3 0,85 8,2 0,4 1,2 0,4 4500 14000 35,35	- 0,65 6,3 0,4 2,1 1,5 4500 14000 24,95	- - 6,3 0,4 3,1 1,5 4500 14000 25,3	1,9 0,45 6,3 0,4 4,2 2,3 4500 14000 29,55

 

Анализируя  данный пример, можно сделать вывод  о том, что контингент Б более  выгоден на данную должность, чем  остальные претенденты, так как  на претендента Б будет меньше всего затрат ,чем на остальных.

2.3 Кадровая служба аттестации  персонала

 

Кадровая  служба на предприятии формирует  требования к работникам при согласовании с руководством, определяет время прохождения аттестации, количество работников, которые подвергаются аттестации.

Также в  кадровой службе разрабатываются положения  об аттестации, опросчики.

Отметим, что аттестация персонала проводится нерегулярно, а её результаты остаются в ведении исключительно руководства  предприятия.

С этой целью  предлагается проект взаимоувязки аттестации персонала и вознаграждения за труд.

Цель  проекта: повышение эффективности  стимулирования персонала посредством  проведения аттестации работников и  внесения по результатам аттестации корректировок:

. В порядок  и уровень оплаты труда работников;

. В продвижение  работников на вышестоящие должности.

. В области  включения работников в кадровый  резерв на управленческие должности.

. В план  переподготовки специалистов и  управленцев.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач.:

. Разработка  положение об аттестации персонала.

. Внедрение  системы информирования работников  о прохождении аттестации и  полученных выводах.

. Разработка  механизма принятия решений по  результатам аттестации.

 

 

Глава 3. Проектирование элементов аттестации персонала

 

Первоначальным  этапом разработки проекта будет  создание положения об аттестации работников ООО «N » (положение приведено  в Приложении 1).

Проблема  заключается в том, что в локальных  Положениях об аттестации персонала  в числе мер воздействия на работников нередко предусматриваются дисциплинарные взыскания.