Организация процесса деловой оценки персонала на примере ООО «ГазМонтажАвтоматика»

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Оценка «на 360°»

Первый этап – подготовка к проведению оценки – определятся  руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап – сбор информации – опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап – анализ информации – анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап – предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

Анализ результатов  проведения деловой оценки

В течение последних 6 лет вместо аттестации руководителей  и специалистов в качестве метода оценки персонала в ООО«ГазМонтажАвтоматике»  чаще применялся ассессмент. Однако в 2011 г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания  аттестационных комиссий в марте 2011 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ООО «ГазМонтажАвтоматика».

Результаты деловой  оценки работников ООО«ГазМонтажАвтоматика»  используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала  выступает в качестве обратной связи  с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки административно-управленческого персонала  в ООО «ГазМонтажАвтоматика»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
2. В сложившейся ситуации ООО «ГазМонтажАвтоматика» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.
3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.
5. Недостатки аттестации:

• сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

• небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;
• Оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

7. Проводится оценка только менеджерских качеств. Предприятие является техническим, поэтому необходимо проводить оценку и технических компетенций.

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ООО «ГазМонтажАвтоматика» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала.

Отдел планирования и  мотивации персонала является структурным  подразделением Управления по работе с персоналом ООО «ГазМонтажАвтоматика».

Основными направлениями  деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:

• участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;
• организация работы с кадровым резервом;
• организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;
• организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ООО «ГазМонтажАвтоматика» ;
• организация работы по оценке сотрудников ООО «ГазМонтажАвтоматика»;
• организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;
• проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала  является проведение корпоративной  политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в  рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел планирования и  мотивации персонала возлагаются  следующие функции:

• Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.
• Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.
• Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.
• Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.
• Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.
• Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ООО«ГазМонтажАвтоматика» занимаются 2 человека.

Выводы по результатам  анализа системы управления и  состояния деловой оценки персонала в организации.

В ООО «ГазМонтажАвтоматика» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числе имеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.

Цель деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников  задачам стратегического развития ООО «ГазМонтажАвтоматика».

Принципы деловой оценки персонала в ООО «ГазМонтажАвтоматика»:

• предметность оценки,
• объективность,
• перспективность,
• комплексность,
• реализация обратной связи,
• периодичность,
• простота.

В ООО «ГазМонтажАвтоматика» используют следующие виды деловой оценки персонала:

• аттестация,
• ассессмент,
• «360°».

Результаты деловой  оценки работников ООО «ГазМонтажАвтоматика» используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала  выступает в качестве обратной связи  с руководством, по ее результатам  оценивают, в том числе, эффективность  реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Проблемы существующей организации деловой оценки персонала  в ООО «ГазМонтажАвтоматика»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
2. В сложившейся ситуации ООО«ГазМонтажАвтоматика» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.
3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.
5. Аттестация носит преимущественно субъективный характер.

Таким образом, в настоящий  момент в ООО «ГазМонтажАвтоматика» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

 

 

 

3. Дипломный проект совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «ГазМонтажАвтоматика»

3.1 Разработка и обоснование дипломного проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «ГазМонтажАвтоматика»

 

Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.

В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и  коллеги по работе.

Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.

Следует отметить, что  данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток –  отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов.

Но главные достоинства  перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Организацию оценки методом  ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.

Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить  оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.

Совершенствование организации  деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования  подхода к ней. К сожалению, в  настоящий момент в ООО «ГазМонтажАвтоматика» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.

Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы: