Организация процесса деловой оценки персонала на примере ООО «ГазМонтажАвтоматика»

На результатах деловой  оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

• оценка личных качеств претендентов;
• оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

• переаттестация работников;
• анализ рациональности расстановки работников;
• оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
• оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

• определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
• совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

• организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
• установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

• прогнозирование продвижения по службе работников;
• формирование резерва на выдвижение;
• отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
• необходимость повышения квалификации и ей направленность,
• разработка программ повышения квалификации работников управления;
• оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

• обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
• проверка нормативов численности;
• обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
• разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

• совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
• повышение ответственности работников;
• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем  связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств  претендентов, что предполагает широкое  использование тестирования, аттестация кадров – оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Для обеспечения рационального  использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как  условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда.

Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение  квалификации, большое значение имеет  оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями  управленческого персонала, требует  дифференцированной оценки результатов  их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

• объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
• оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
• гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
• демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
• единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического  обеспечения – одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников. Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

• необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;
• возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;
• недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;
• организационные и социальные резервы в работе подразделений;
• состояние психологического климата;
• пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных  результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Методика СААРС и  ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий  страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценке результатов  труда, как составной части деловой  оценки кадров, строились разрабатываемые  в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного  труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии  оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.

Деловая оценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности).

Иногда предприятия  могут прибегать и к услугам  фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым  разнообразным задачам ее проведения.

 

 

   Структура комплексной оценки персонала.

 

Сущность деловой оценки имеет  две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и  результатов его труда, отдачи, вторая – на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально - экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1)разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации;

2) формирование оценочной  комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5)проработку вопросов  документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

6)консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципы процедуры деловой оценки:

1) объективность - оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежность- оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками ,т.е. насколько успешно человек справляется со своим делом;

4)возможность прогнозирования - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5)комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации ,а также возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцениваемыми;

7)проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидата при приеме на работу состоит в том ,чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Линейный руководитель вместе со специалистами кадровых служб готовит материалы о кандидатах на замещение должности, обосновывает свой выбор и отстаивает свою точку зрения при рассмотрении кандидатур. Информация о деловых и личностных качествах кандидата может поступать также на основе рационально функционирующей кадровой статистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, из материалов социологических обследований, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе.

Чем более объективны и точны способы измерения  оценки, тем ближе оптимизация  соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

• установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;
• разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;
• определение способов стимулирования труда;
• содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;
• обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Порядок разработки программы  деловой оценки кадров можно представить  следующим образом. Вся работа состоит  из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение – с процедурой оценки.

1 этап – содержание оценки.

Здесь прежде всего следует  найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда.

Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. 
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д. 
Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.