Организация личного труда менеджера

3)  Отбор документов, которые  адресованы менеджеру или находятся  в его прямой компетенции.

4)   Сортировка корреспонденции по степени важности.

Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая менеджеру сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки.

На столе у менеджера должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и др. Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен написать резолюцию [18, с.432].

Хранить документы в кабинете менеджера нет никакой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место, необходимое для хранения.

Для проведения приема сотрудников лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14 и 16 часами.

Если это возможно, необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель по возможности должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит сократить время на изложение темы разговора; позволит менеджеру подготовиться к предстоящей беседе; если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора [16, с.194].

Все приемы посетителей можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные приемы можно проводить:

1. За столом для конференций, совещаний. Это поставит менеджера  и посетителя в одинаковые  условия, т.е. психологически собеседнику  будет легче общаться с менеджером. К такому способу целесообразнее  прибегать, когда прием посетителя  официальный, но менеджер пытается  установить с ним более тесные  межличностные отношения.

2. За рабочим столом. За  рабочим столом лучше всего  вообще не принимать посетителей, так как на нем могут находиться  важные документы, которые может  увидеть посетитель, и по ряду  другим причин. За таким столом  лучше принимать провинившихся  работников. Когда менеджер сидит  за рабочим столом, а работник  находится спереди, то психологически  работнику намного сложнее и  подчас одного этого хватает, чтобы еще до критических замечаний  со стороны менеджера работник  понял свою вину [14, с.185].

Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле, менеджеру и собеседнику будет легче раскрепоститься и быстро наладить межличностный контакт. Посетитель, который пришел с личной беседой к менеджеру, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем официальной.

Чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу, необходимо сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговор, можно тактично сказать ему, что время разговора истекло.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематически посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчиненными и получения необходимой информации [16, с.197-199].

Посещение рабочих мест позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе всех дел на предприятии. Также при посещении рабочих мест работники могут высказать менеджеру свои пожелания или возможные варианты решения проблем. При подготовке к такому посещению менеджер должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел, происходящих в них.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность несколько ниже и отвлечение работников не нанесет большого вреда производственному процессу [7, с.148].

Как правило, у менеджеров высшего звена есть секретарь. Менеджер должен учитывать, что по работе его секретаря работники будут судить о работе его самого. Если секретарь не умеет разговаривать по телефону, грубит посетителям, проявляет неорганизованность, некомпетентность в производственных вопросах, то с большой степенью достоверности можно предположить, что стиль работы данного менеджера отличается такими же недостатками. Поэтому менеджер не должен жалеть времени и сил на совершенствование организации не только своего труда, но и труда своего ближайшего помощника – секретаря [7, с.402-205].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

 

2.1. Принципы научной организации труда

 

Научная организация труда – это комплекс научных знаний и передового опыта, реализованных в менеджменте персонала компании с целью объединения коллектива в едином рабочем процессе, эффективного использования материальных и трудовых ресурсов [27].

Можно выделить основные направления научной организации труда:

1. внедрение новых, усовершенствованных  орудий труда (улучшение организации  рабочих мест и их обслуживания);

2. изменение условий применения  труда (рациональная организация  труда в производстве и управлении, упорядочение взаимоотношений между  отдельными элементами и процессами  компании);

3. повышение продуктивности  живого труда (повышение квалификации, интенсификация труда, качественное  улучшение условий труда, развитие  мер материального и морального  стимулирования, укрепление трудовой  дисциплины и т. д.) [9, с.35].

Деятельность компании в первую очередь должна основываться на максимально выверенной организации труда. Достижение наилучшего результата осуществляется путем предварительного досконального изучения способов и приемов работы, разложения приемов на отдельные элементы и выбора тех из них, которые наиболее соответствуют достижению поставленных перед компанией стратегических целей. Главным направлением перестройки трудовых отношений и их радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям является массовое использование передовых методов управления, формирование на их основе высокоэффективных команд [23, с.138]. Основными задачами научной организации труда в деятельности компании являются:

а) разработка и внедрение в рабочую деятельность компании наиболее

эффективных форм разделения труда и его кооперация;

б) максимальное использование достижений современной науки и техники;

в) совершенствование нормирования труда;

г) комплексное изучение затрат рабочего времени по выполнению определенных операций, стадий работы, а также подготовка и установление показателей, позволяющих определить объем работы, необходимую численность разных категорий персонала;

д) изучение и внедрение наиболее гибких форм стимулирования труда;

е) организация рабочих мест, создание соответствующих законодательству условий труда и его безопасности [9, с.37-38].

Проблему перехода управленческих процессов на научную основу организации труда важно решать комплексно, не разбивая на экспериментальное внедрение в отдельно взятом подразделении. На первом этапе (выборочная) организация работы может показать хорошие результаты в том или ином конкретном отделе, но в дальнейшем она будет наверняка нарушена и не только не даст нужных итоговых результатов при плохой работе других подразделений, но и, возможно, породит ряд неблагоприятных для компании процессов, таких как конфликт, внутрифирменное разобщение, полискоростная работа подразделений и т.д. Исходя из вышеизложенного внедрение научной организации труда в деятельность компании только тогда даст положительные результаты, когда слияние науки и практики управления будет проводиться одновременно на всех уровнях. Организовывая работу того или иного структурного подразделения, следует особо обратить внимание на специфику его применения относительно задач компании, так как организация труда различных категорий работников неоднородна. Именно содержание отличает труд одного работника от труда другого [22, с.114-117].

 

2.2. Основы трудовой  деятельности менеджера

 

Менеджер, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны. В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции. Это планирование, организация, мотивация, контроль, которые приведены ниже на рисунке. Но не следует полагать, что только менеджер выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники [5, с.12-13].

 

 

 

Рисунок 2 – Функции деятельности менеджера

Цель работы менеджера –  выработать направление развития и правильно организовать работу. Менеджер как было отмечено выше – особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности [12, с.24]:

• менеджеры непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;
• работа менеджера в основном умственная;
• нелимитированность работы менеджера;
• повышенные нервно-психические усилия менеджера связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
• труд менеджеров не подается количественному учету;
• необходимость принятия большого количества решений за короткий период; 

Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то менеджер в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций [12, с. 24-25].

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда менеджера и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.  Мы рассмотрели особенности работы менеджера, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается менеджер в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день менеджера не лимитирован и разнообразен.

Менеджер это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы, оказывающие влияние на работу менеджера следующие [13, с.46]:

1. Психологические – нематериальные  факторы, помогающие менеджеру работать  более эффективно в соответствии  со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести: эстетика рабочего места, удовлетворенность работой, социальный статус и другие.

2. Физиологические – факторы, связанные с возможностями человека  и влиянием окружающей среды. К ним относятся:

• Объем воспринимаемой информации – человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5–7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятии решений. Менеджеру необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.
• Окружающая среда – человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся: температура окружающего воздуха, окружающий звук, освещенность рабочего места и другие.

3. Норма управляемости  – необходимо точно определить  со сколькими подчиненными менеджер  будет непосредственно взаимодействовать.

4. Степень материальной  удовлетворенности – тесно связанна  с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев  повышение материального стимулирование  не приводит к повышению производительности  в том же объеме [13, с.24-51].

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации труда менеджера.

 

 

2.3. Факторы, влияющие  на эффективность труда менеджера

 

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени [14, с.389-390].