Организационные структуры управления

Функциональные службы более динамичны и восприимчивы к требованиям критики. Однако внедрение  функциональной структуры приводит к проявлению большого количества информации, зачастую противоречивой. Трудности, обусловленные несовершенством линейной и функциональной систем управления, привели к возникновению комбинированных структур. Одной из разновидностей является линейно-штабная структура управления, в основу которой положена линейная структура. При каждом органе управления создается штаб, в его состав входят специализирующиеся на решении конкретных проблем отделы.Однако при большом числе проблем нагрузка на линейного руководителя остается значительной, вследствие него широкое распространение получила другая комбинированная структура – ограниченного функционализма.Преимущество ограниченного функционализма состоит в том, что он сочетает принцип специализации функций управления с принципом единства распорядительства, без которого управление перестает быть единой системой. Однако это сопровождается усложнением связей. Достоинство линейной  и функциональной организации наиболее полно реализуется в линейно-функциональной структуре управления, которая на современном этапе достаточно широко распространена.Резкие увеличения размеров организаций, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды обусловили появление дивизионных структур. Деление организации на отделы в этой структуре происходит по трем признакам: продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления. Преимущества дивизионных структур: способствует росту организации, повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство, способствует расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.Недостатки дивизионной структуры: вероятность дублирования деятельности, недостаточное общение между специалистами различных отделов, слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма не может проконтролировать деятельность своих дивизионных подразделений.Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть, менее формализирована. Управление в органических структурах децентрализовано. Организационная структура является гибкой, адаптированной формой управления. Для нее характерно большое число управленческих уровней, правил, инструкций. Большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления – партнерские, совещательные, для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка. Органическая структура ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур являются проектные, программно-целевые, матричные формы организации управления.Программно-целевые структуры предусматривают отклонение в обычные линейно-функциональные структуры временных комплексных органов по разработке новых программ, проектов. Создание таких органов обеспечивает повышение ответственности за конечный результат деятельности, способствует развитию науки и техники, позволяет своевременно решать важнейшие задачи развития экономики. Особенность матричной структуры состоит в том, что наряду с функциональными отделами создаются временные проектные группы, предназначенные для решения конкретных задач производстваВыделяют еще одну разновидность органического типа структур – бригадную. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства. Это связано с распределением всего персонала по бригадам, в которых число членов обычно составляет 10-15 человек.Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организации, создает необходимые предпосылки для наиболее эффективной работы и развития экономики в условиях рыночных отношенийВ процессе проектирования структур управления важно решить следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, численность персонала, определение характера соподчинения между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата. В результате устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, поток информации взаимосвязи и документа оборота, полномочия, ответственность и права работников.Созданная структура наилучшим образом должна позволить организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников аппарата управления и, как следствие этого своевременно удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации с высокой эффективностью.Любые изменения  и замены в сфере управленческих структур управления необходимо оценивать с точки зрения достижения целей и задач организации. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы предприятия.В кризисный период изменения в структурах управления нацелены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих изменения, проектирование управленческих структур обязательно ставит своей задачей расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.- 528 с.

2. Кабушкин Н.И. Основы  менеджмента. Минск, БГЭУ 2000.

3. Пирожков В.А. Менеджмент  современной организации. Екатеринбург, УрГЭУ, 2001. – 212 с.

4. Уткин Э.А. Финансовый  менеджмент. М.: Зеркцало, 2002. – 272 с.

5. Основы менеджмента  и маркетинга. /Под ред. Р.С.  Серегова. Минск, 2003.

- -