Организационное лидерство и пути его оптимизации

Модифицировали данную концепцию Р. Блейк и Д. Мутон, разработав управленческую решетку, где лидер рассматривался в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона (Рис.1) включает следующие типы поведенческих действий менеджера: «страх перед бедностью», где руководитель – это человек с безразличным отношением к делу; «дом отдыха» (менеджер мало внимания обращает на нужды организации); «авторитет – подчиненные»  (армейская стратегия управления, минимум заботы о работниках); «организационное управление» (баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных); «команда» (в действиях руководителя преобладают демократические приемы [3].

Рис.1- Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона

Таким образом, эффективность лидера зависит от его ориентации на  производство, работу, стиль руководства и подчиненных.

 Концепция ситуационного лидерства  базируется на необходимости  сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Данная концепция включает континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, где лидер сам выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Также концепция включает модель ситуационного лидерства Фидлера. Фидлер разработал шкалу характеристик (Рис.2) наименее предпочитаемого работника (НПД), по которой респонденты должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Соответственно, выделяется два типа лидеров: лидер с высоким НПТ и лидер с низким НПТ [3].

Рис. 2 - Результаты проведенного исследования в соответствии с моделью Ф.Фидлера

 Модель ситуационного лидерства  Херсея и Бланшарда одним из  ключевых факторов ситуационности называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желаний выполнять поставленную лидером задачу. Авторы модели выделили четыре лидерских стиля, каждый из которых соответствует определенной степени зрелости: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий [3]. Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку, П.Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (табл. 2). [6]

Таблица 2 - Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников

Уровень развития сотрудника	Рекомендуемый стиль
Низкая квалификация, ограниченные способности Низкая квалификация, большие способности Высокая квалификация, низкие способности Высокая квалификация, большие способности	Приказания (директивный, слабая поддержка) Внушения/тренировки(директивный, поддерживающий) Участие/поддержка(поддерживающий, «мягкое» руководство) Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)

  Модель лидерства «путь-цель»  Хауза и Митчелла (Рис.3) базируется  на мотивационной теории ожидания  и выделяет четыре лидерских  стиля: директивный, поддерживающий, стиль, ориентированный на достижения, участвующий [3]. Руководители определяют потребности работников, задают необходимые цели, а затем определяют размер вознаграждения за их достижение, обеспечивая его четкую взаимосвязь с ожиданиями сотрудников и создавая благоприятные условия для их деятельности. Ожидаемые результаты процесса включают в себя уровень удовлетворения сотрудников процессом труда, одобрение ими действий руководителя и высокую мотивацию, что способствует высоким результатам в будущем.[6]

Рис.3 - Процесс руководства в модели «путь-цель»

  Модель принятия решений  Врума - Йеттона - Яго предполагает  пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой и совместный II (в зависимости от степени привлечения подчиненных [3].

Таким образом, лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемы (ситуации), требующей своего решения, и воздействия внешней среды [18].

К современным концепциям лидерства относятся следующие. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Концепция основывается на том, что лидер, наблюдая за работой подчиненных, делает выводы об их поведении и сам выбирает адекватный этому поведению стиль. Особенность модели заключается в том, что существуют две важные связки: стремление лидера определить причины плохой работы и ответное лидерское поведение, т.е. следствие.

 Концепция харизматического  лидерства предполагает, что у харизмы есть негативная сторона и позитивная сторона, что объясняет два лидерских стиля: стиль неэтического харизматического лидера (использует власть в личных целях и требует беспрекословного выполнения своих решений) и стиль этического харизматического лидера (использует власть в интересах других и стимулирует у последователей творческий подход к делу).

Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений. Типы лидерства в данной модели определяются в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером. Таким образом, выделяются: лидер с положительной харизмой,  лидер с отрицательной харизмой,  лидер-реформатор, традиционный лидер[3].

Тщательное изучение концепций лидерства позволяет сделать вывод о том, что традиционные лидерские концепции легко определяют  управленческий эффект преимущественно на основе качеств лидера, что на практике не всегда возможно. Современные же концепции лидерства сочетают в себе черты, поведение  и ситуации, в которых лидер сам выбирает нужный ему стиль.

 

1.3 П у т и о п т и м и з а ц и и л и д е р с т в а

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как оптимизация лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс.

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об оптимизации.

Проблема оптимизации лидерства в организации включает по меньшей мере пять аспектов: селекция лидеров, развитие лидерства, учёт индивидуальных целей и интересов группы, организационная интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. [8]

Селекция лидеров – выявление и отбор лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд шагов, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти шаги таковы:

a) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности  принимать решения и брать  на себя ответственность, последовательности  и упорства в реализации общих  целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

б) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

в) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

г) приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим.

 Тесная увязка и  интеграция индивидуальных целей  и интересов членов группы  с организационными целями, реализация  потребностей, представительство и  защита интересов как отдельных  членов группы, так и коллектива  в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. [5]

Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: 1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; 2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя. Вывод. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением; это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Все сложившиеся теории лидерства продолжают служить основой для понимания и практики руководства сегодняшними организациями. Руководство - основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. И следует отметить, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ МУП «РАЦ»

2.1 О б щ а я х а р а к т е р и с т и к а п р е д п р и я т и я

В курсовой работе исследуется деятельность организации МУП «Расчетно-аналитический центр», которая имеет организационно-правовую форму муниципального унитарного предприятия.

Предметом деятельности предприятия является: 

• создание единого платежного документа (ЕПД) в сфере ЖКХ при предоставлении информации от поставщиков услуг;
• деятельность по обслуживанию населения в консультации и приемке платежей по ЕПД в пунктах приема платежей (ППП);
• деятельность по обслуживанию населения паспортистами;
• выдача льготных социальных проездных билетов;
• предоставление информации администрации города из базы данных предприятия;
• осуществление внедрения новых технологий по предоставлению информации из базы данных предприятия.