Организационное лидерство и пути его оптимизации

Предприятие относится к отрасли ЖКХ, выполняющее функции обслуживания населения и предоставления обработанной информации. МУП «РАЦ» имеет 15 пунктов приема платежей и обслуживания населения по городу. В каждом пункте работает в среднем 3 бухгалтера, 3 паспортиста, 1 кассир и 1 руководитель пункта.

Администрация предприятия постоянно ведет работы по  улучшению качества обслуживания, качества предоставления и обработки информации.

Директор ведет работы по управлению производственным процессом, коммерческой и хозяйственной деятельностью предприятия. Также исполнением маркетингового плана компании, мотивацией персонала, организацией и контролем работы персонала. Администрация предприятия занимается организацией и  контролем работы сотрудников. Мотивирует и управляет линейным персоналом, учитывает претензии и пожелания граждан. Отвечает за работу с документацией. Работники ППП занимаются обслуживанием  населения, созданием «обратной связи», консультируют граждан в вопросах ЖКУ.

 

2.2 А н а л и з с т и л я р у к о в о д с т в а у п р а в л е н ч е с к о г о               п е р с о н а л а о р г а н и з а ц и и   МУП «РАЦ» 

Формальным лидером МУП «РАЦ» (его директором)  является Поляков Николай Иванович. При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Но все же ему более всего характерен демократический стиль управления с элементами авторитарного. Он использует следующие черты указанных стилей: интересуется мнением работников при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он – очень требовательный человек, но при этом настроен ко всем доброжелательно, редко требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересуют личные проблемы сотрудников, но в безвыходном положении своих подчиненных готов помочь. Всегда контролирует деятельность коллектива, что стимулирует к выполнению высококачественной работы. К дисциплине в коллективе относится достаточно строго. При мотивировании сотрудников сочетает методы кнута (штрафные санкции, связанные с опозданием, неявкой на рабочее место, конфликтом при обслуживании граждан) и пряника (предоставление дополнительной денежной премии успешным сотрудникам, объявление благодарности за хорошую работу).

Чтобы в более полной мере осветить достоинства и недостатки управленческой деятельности исследуемой организации, рассмотрим таблицу «анализ руководства МУП «РАЦ»

 

 

 

 

Сильные стороны	Возможности
Эффективность менеджмента; Сформировавшийся имидж; Наличие сторонников; Контроль деятельности персонала Наличие строгой дисциплины; Требовательность; Чувство юмора;  Ответственность;  Решительность; Умение быстро принимать решения; Поддержка и поощрение сотрудников.	Улучшение взаимоотношений с коллктивом; Повышение квалификации; Проведение корпоративной кампании; Усовершенствование методов управления персоналом; Повышение заинтересованности подчиненных в рабочем процессе; Выплата премий.
Слабые стороны	Угрозы
Очень консервативное видение развития предприятия; Форсирование событий при развитии предриятия; Малая ориентация на своих сотрудников;  Фокусирование внимания на своем статусе.	Потеря лучших работников; Снижение работоспособности персонала; Нежелание персонала подчиняться требованиям руководства.

 

    

В рамках исследования, 11 декабря 2013 был  проведен опрос среди сотрудников  этой организации. В опросе приняло  участие 27 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 18 человек, в возрасте от 30 до 40 лет – 7 человек, в возрасте от 40 до 50 лет – 2 человека.     

На  обсуждение был вынесен следующий  вопрос: «Как Вы относитесь к Вашему руководителю?» (Анкета представлена в приложении А).    

12 из 27 ответили: «Нас в целом удовлетворяет наш руководитель, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет. Единственное, что отталкивает, это иногда проявляющаяся чрезмерность в попытке показать свою власть и превосходство».

    15 из 27 ответили: «Очень довольны руководителем. У него хорошее чувство юмора, он сглаживает «острые» ситуации, если таковые появляются. Он - профессионал».    

Второй  вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует  Ваш начальник?».     

27 из 27 ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».     

Из  результатов опроса видно, что мнения коллектива в целом единогласны.    

Большинство сотрудников считают, что их начальник – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

    Другие считают, что он превышает свои полномочия, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, т.е. для них начальник выказывает, в основном, признаки авторитарности.

    Опять же, если учесть «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Поляков Н. И. - хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – диктатор, думающий лишь о своей выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.    

Итак, проведя исследование, выяснилось, что стиль управления руководителя МУП «РАЦ» смешанный и относится к демократическо-авторитарному стилю. На что показывает то, что он согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков, использует все формы материального и морального вознаграждения, поддерживает и поощряет сотрудников, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, но подвержен стереотипам и не всегда варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива.

За счет того, что руководитель зарекомендовал себя с неплохой в целом стороны и в большинстве своем сотрудники относятся к нему благосклонно, довольны рабочим местом, то можно сделать вывод о том, что в данной организации - минимальная текучесть кадров. А это, в свою очередь, уменьшает затраты, связанные с обучением при возможном принятии на работу новых сотрудников. На начальной стадии работы, рабочему трудно войти в колею и достигнуть своей высшей работоспособности, а это не очень хорошо сказывается на работе предприятия в целом. И ведь нет гарантии, что работника в последующем устроит рабочее место, и он может покинуть его.  А это несет в себе все новые убытки.

Подводя итог по осуществлению деятельности организации МУП «РАЦ», можно выделить следующее: руководителю не мешало бы предоставлять курсы по повышению квалификации своего персонала, дабы повысить качество выполняемой работы, быть более креативным и привносить новшества, тем самым  «развивать отношения» с населением, а также быть ближе к своим подчиненным и не превалировать своим статусом, ущемляя положение сотрудников. Что же касается достоинств, то их выявилось достаточно: это и приятное обслуживание, и высококвалифицированный персонал, и оперативное предоставление информации в любом объеме и виде.

Мы считаем, что все эти положительные характеристики достигнуты за счет эффективного руководства, правильной организации всех элементов организационной структуры предприятия, постоянного контроля деятельности работников.

 2.3 М е р о п р и я т и я   п о   с о в е р ш е н с т в о в а н и ю   л и д е р с т в а   и  р у к о в о д с т в а   д и р е к т о р а   п р е д п р и я т и я.

Руководители признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда - это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:

• Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?
• Работает ли каждый ради достижения общей цели?
• Работает ли в команде принцип взаимовыручки?
• Честны ли друг с другом члены команды?
• Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?
• Четко ли распределены обязанности между членами команды?
• Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?
• Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. Для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: "Ты способен на большее".

Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

• Разделяющий стиль лидерства;
• Пересечение обязанностей;
• Определенность целей;
• Сглаженность коммуникации;
• Сфокусированность на будущем;
• Сфокусированность на задачах;
• Наличие творческих талантов;
• Быстрая реакция.

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно вновь и вновь акцентировать внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:

• Создавать возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.
• Работать с непосредственными исполнителями. Руководитель должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, например, решающей важную проблему. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.
• Оказывать содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен.

Для эффективного функционирования данной организации руководитель должен быть не только "душеприказчиком", но и лидером, объединяющим вокруг себя всех сотрудников.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать, нужно четко представлять себе его качества, такие как:

• степень общительности;
• способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;
• манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;
• деловые и профессиональные качества;
• потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

Нужно отметить, что у директора данной организации МУП «РАЦ» слабая направленность на коллектив, он уделяет мало внимания психологической составляющей своих подчиненных. А это, в свою очередь, снижает эффективность управленческой деятельности организации.

Делая вывод по осуществлению лидерства в организации МУП «РАЦ» можно сказать, что руководитель – Поляков Н. И. – ведет в общем правильную политику по управлению своим предприятием. Но лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Полякову следует разумней сочетать методы кнута и пряника. Ему следует найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников.

Каждый из сотрудников знает последствия совершенной той или иной работы. При применении системы материального стимулирования, эффективность лидерства в организации гораздо повысится, а это непосредственно влияет на работу предприятия в целом, это напрямую воздействует на качество выполняемой работы. Если учесть, что персонал достаточно хорошего мнения о своем руководителе, текучесть кадров – минимальная, посещаемость ППП – очень хорошая, то можно сделать вывод, что управленческая деятельность в исследуемой организации находится на хорошем уровне и перспективы ее развития также высоки. Но лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды, которую необходимо стимулировать, вдохновлять и вести за собой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения эффективности деятельности организации, проблемы лидерства являются основными. С одной стороны, лидерство можно рассматривать как наличие определенного набора личностных качеств, которые приписываются тому, кто успешно воздействует или оказывает влияние на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия для достижения группой или организацией поставленных целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.