Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

 
 
 
 

      Основные типы  организационных  структур управления, их достоинства,  недостатки и сферы  применения

    В зависимости от характера связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

    Линейная  организационная  структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

    Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.1).

    Таблица 1.5.1 Преимущества и недостатки линейной структуры. 

      

    Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

    Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

    Функциональная  организационная  структура управления организацией.  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

    Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

    Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.2).

    Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными  структурами. 

    Таблица 1.5.2 Преимущества и недостатки функциональной структуры.

      

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

    Специалисты образуют при линейном руководстве  штаб, который готовит для них  данные в целях компетентного  решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

      В настоящее время штабная  структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.  

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 1.5.3). 
 
 
 
 
 

    Таблица 1.5.3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры.

      

    Матричная организационная структура управления.

    В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

    Работа  обеспечивается путем создания целевых  подразделений, где объединяются ведущие  специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

      Таким образом, матричная структура  управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

    Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.4).

    Таблица 1.5.4 Преимущества и недостатки матричной  структуры

      

    При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя  труд, при оптимальном использовании  сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. 

    2.4.Оценка эффективности предприятия.

1. Общее понятие  эффективности.

 

Для того чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что  такое эффективность именно финансово-промышленной группы, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности  функционирования финансово-промышленной группы необходимо определить эффективности  предприятий-участников ФПГ.

Эффективность функционирования - рыночная стоимость  произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.

Экономическая эффективность характеризуется  относительной величиной, представляющей соотношение экономического эффекта  и авансированных затрат или экономического эффекта и текущих затрат. Это соотношение может быть как прямым (величина, выражающая экономический эффект, находится в числителе дроби, т. е. можно определить, какой эффект получен на каждый рубль произведенных затрат), так и обратным (когда величина, выражающая экономический эффект, находится в знаменателе дроби, т.е. можно определить, сколько рублей затрачено на получение каждого рубля экономического эффекта).

Авансированные  затраты показывают, чем располагала  та или иная производственная единица  в каждом данном периоде. Текущие  затраты выражаются в виде накопленных  итогов (затраты рабочего времени, затраты  материалов и т. д.).

Общий экономический эффект может представлять результат производственной или  всей хозяйственной деятельности. Общий  экономический эффект характеризуется  абсолютной величиной, причем как продукция - величиной положительной, а как  прибыль - может быть и отрицательной (убытки).

Эффективность деятельности предприятия, входящего  в ТЦ можно представить в следующем  виде:

Э=Р/З, (2.1)

где Э - эффективность; Р - полученный результат; З - затраты для получения результата.

Для оценки эффективности всей хозяйственной  деятельности предприятия применяется  ресурсный показатель - общая рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности воспользуемся формулой (2.1). В качестве полученного результата примем сумму чистой прибыли (П) предприятия  за исследуемый период, а за затраты - все вложения предприятия за исследуемый  период, то есть его активы (ВА).