Организационная культура организации

     Механизм  формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

     Источниками формирования организационной культуры выступают:

     1) система личных ценностей и  индивидуально-своеобразных способов  их реализации;

     2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

     3) представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника в коллективе, которые  отражают систему стихийно сложившихся  внутригрупповых ценностей. В  зависимости от характера влияния  организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру .

     Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его  развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

     Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)

     «Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к  ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов – психолог управляющий «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать.

     Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии  — корпоративная концепция, которая  включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В  нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология – это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

     В компании с развитой корпоративной  идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен  смысл, и тот, кто его умеет  определить, не увязает в бесконечном  увеличении материальных стимулов. И  если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к  ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу.

     Организационная культура - это система норм и  ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий  и стилевых атрибутов. Внедряя организационную  культуру нельзя допускать двойных  стандартов, правила должны действовать  для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и  те, которые желательны. Также важно  отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование  эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться  вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий  момент времени.

     Выделяют  три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных  и текущих целей, корпоративных  стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической  ответственности организации перед  своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким  факторам относятся:

     · управленческий профессионализм и  ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы  непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность  менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду  корпорации и обеспечить соответствующую  внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

     · этическая политика организации  в ее генеральных целях, эффективность  ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения  персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения  организации, соответствием корпоративной  этике повседневной управленческой и производственной деятельности и  поведения служащих корпорации;

     · этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными  ценностями этносов страны базирования  корпорации.

Отсутствие корпоративной  культуры в той или иной гостинице  означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также  между ее рядовыми работниками нет  взаимопонимания. В таком отеле  воцаряется атмосфера недоверия  и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия  становится примитивный лозунг «Каждый  сам за себя». Внимание персонала  больше занято интригами, чем обслуживанием  клиентов, становящихся заложниками  внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке  гостиничных услуг такое предприятие  будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием  здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону  процесса обслуживания. Почему это  становится возможным, показали специальные  исследования, проведенные специалистами  ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:

• одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;
• излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;
• отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.

Эти выводы наводят  на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы корпоративной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный —  отрицательный или положительный  — вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности.

Диалог с клиентом — единственный путь к общей цели, какой и является организации  отдыха, наиболее соответствующего желания  и возможностям конкретного покупателя.

Корпоративная культура, как любое явление, имеет  различные виды и свою структуру,⁸ которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.

Компонентами корпоративной культуры являются:

• Принятая система лидерства
• Стили разрешения конфликтов
• Действующая система коммуникации
• Положение индивида в организации
• Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:

• Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата
• Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании
• Формирование лояльности у персонала компании
• Качественный подбор новых сотрудников
• Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами
• Гармонизация психологического микроклимата в компании

Считаю  возможным рассмотреть структуру, основанную на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Итак, можно выделить три уровня корпоративной культуры⁹:

• Поверхностный (проявления) уровень – видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии.
• Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) - ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально.
• Глубинный уровень (базовые представления) – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с природой, понимание реальности, отношение к работе и т.д.)

Познание  корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко  обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной  культуры.

В данной главе мы рассмотрели основы формирования корпоративного духа и организационной культуры предприятия, а также методику формирования организационной культуры и корпоративного духа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗРАБОТКИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСКОГО ПГТ «Арена»

2.1 Историческая справка предприятия

2.2 Организационно правовая форма ПГТ «Арена»

2.3 Учредительные документы предприятия

2.4 Организационная структура управления

2.5Функциональное распределение обязанностей

2.6Анализ кадрового состава

2.7Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности

2.8 Сравнительная характеристика с …(конкурент) 
 

2.1 Справка предприятия

       Гостиница "Центральная" в Твери была открыта в советские времена. Обычная, типичная гостиница того времени, когда вопрос о комфорте и уюте постояльцев не стоял во главе угла. Из плюсов гостиницы Центральная можно отметить невысокую стоимость проживания и удобное расположение в центре города. (приложение №2, приложение №3….6)

Адрес: г. Тверь, ул. Новоторжская, 1 

2.2 Организационно  правовая форма ПГТ «Арена»

     ПГТ «Арена» по организационно-правовой форме относиться к негосударственному относится к негосударственному предприятию, являясь  Филиалом Федерального Казенного Предприятия. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного  профиля принята линейная структура управления, которая представлена в таблице 1.

     Таблица 1 - Схема организационной структуры управления

 

      Возглавляет предприятие заведующая гостиницей, которая реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей заведующей входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.