Организационная культура, как фактор реализации стратегии

3. В первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

· Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;

· Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

· Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

· Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

· Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1) обеспечение открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

2) организационная гибкость - способность реагировать на быстроменяющийся рынок;

3) сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

4) изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов.

Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей - Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура - это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.

Из всего вышеизложенного можно сделать ряд выводов:

1. Мотивация является мощным рычагом воздействия на производительность труда, однако необходимо индивидуально подходить к различным способам мотивации в каждой конкретной ситуации;

2. Главная задача мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации, для достижения оптимального результата.

3. Успех в любом деле предполагает высокую степень со­вместимости стратегии и культуры в организации. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость  изменения корпоративной культуры.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЗАО «ОДЕМА»

3.1 История развития ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой

Закрытое акционерное общество «Одема» им. В. Соловьевой (в прошлом швейная фабрика им. «40 лет ВЛКСМ» основанная в 1945 г.). Первоначально там работали 12 женщин, которые шили одежду и другие изделия на своих собственных швейных машинках. Предприятие располагалось на нижнем этаже трехэтажного разрушенного войной здания. Первые специалисты приехали в 1947 году. В скором времени в цехах были установлены конвейеры и современное швейное оборудование. В 1955 г. коллектив фабрики стал победителем соцсоревнования. За высокие показатели предприятию было вручено переходящее Красное Знамя министерства легкой промышленности СССР и ЦК профсоюзов, присвоено звание «Предприятие отличного качества».

На данный момент это современное швейное предприятие с численностью работающих более 750 человек в односменном режиме. Общая производительная площадь предприятия составляет более 100 000м², включающая в себя:

                    подготовительно-раскройное производство площадью 6710 м2, обеспечивающее подготовку и раскрой швейных изделий с применением автоматизированной системы раскроя "Investronica" и САПРа, настилочным комплексом "Investronica", оснащенного прессами для дублирования деталей кроя.

                    экспериментальный цех площадью 1650 м2

                    швейные цеха площадью 6500 кв.м

                    складские помещения площадью 1500 кв.м

Ежегодный выпуск швейных изделий, произведенный из давальческого сырья составляет более 500 000 изделий. Организация мобильных потоков средней и малой мощности (от 23 чел.) позволяет изготавливать изделия небольшими партиями от 200 – 500 единиц. Растущий прогресс и внедрение «ноу-хау» в конструировании и технологии является основным условием успешной деятельности предприятия, роста объемов производства при условии обеспечения высокого качества выпускаемых изделий в широко  ассортименте. Швейные потоки оснащены современным профессиональным оборудованием отечественных и зарубежных производителей.
На предприятии постоянно поддерживается достигнутый уровень производства и делается ставка на внедрение новой техники на основе передовой технологии и современных методов конструирования; внедрена система автоматизированного проектирования одежды (САПР);  размножение лекал, формирование раскладок, изготовление обмеловок и т.д., внедрен раскрой на автоматизированном комплексе «Investronica».

ЗАО «Одема» сегодня производит:

- мужские сорочки в ассортименте из всех видов ткани (х/б, смесовая, фланелевая, шелк и т.д.)

- мужские брюки

- мужские и женские куртки из смесовых тканей на подкладке и без нее

- мужские и женские куртки из смесовых тканей на подкладке и без нее

- мужские, женские и детские пуховики (пальто и куртки)

- женские блузы, юбки, брюки, шорты

- женские костюмы из всех видов ткани на подкладке и без нее

- мужские и женские пальто из смесовых тканей и кашемира

- мужские, женские и детские костюмы для зимних видов спорта

- рабочая форменная и специальная одежда

Ассортимент продукции фабрики постоянно дополняется и видоизменяется за счет работы с новыми иностранными заказчиками и собственными разработками новых моделей широкого ассортимента с учетом спроса на внутреннем и мировом рынках.
Сотрудничая с зарубежными фирмами более 25 лет «Одема» постоянно развивает свой производственный потенциал, следуя тенденциям мировых достижений в отрасли.

3.2 Организационная структура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой

Организационная структура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой построена по функциональному принципу:

- структура организована исходя из выполняемых задач;

- для руководства каждой функцией устанавливаются руководящие посты;

- распределение полномочий и ответственности при принятии решений организованно вертикально;

- процесс управления четко регламентирован.

Руководство предприятия исходит из принципов формирования команды по деловым качества, единоначалия в сочетании с коллегиальным профессиональным советом, объективного подбора и расстановки кадров, сочетания материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.

К нематериальным инструментам стимулирования работников относится:

- содержание выполняемой работы;

- поощрение межличностного общения;

- публичное признание заслуг;

- предоставление свободы действий.

Кадровый состав определен штатным расписанием. Деловые качества работника определяются его общеобразовательной и специальной подготовкой, опытом практической работы, организаторскими навыками и способностями.

Организационная структура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, структуру подразделений предприятия, от эффективности её работы зависит прибыльность и смысл существования предприя.

В ЗАО «Одема» числится 1400 человек. Предстоит переподготовка специалистов по современным стандартам. Оплата труда производится фиксированным должностным окладом в зависимости от места работы и отработанного времени. Необходимо отработка программы «зарплата - по труду». Каждый работник, как вновь принятый, так и работающий периодически проходит обучение в соответствии с современными требованиями. Кроме того, ежегодную аттестацию проходит весь персонал, занятый управлением.

3.3 Организационная культура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия,  были  созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия  работают  творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом стремятся к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.