Организационная культура, как фактор реализации стратегии

Культура влияет на принятие решений через разделяемые верования и ценности, которые формируют работников организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. В связи с тем, что корпоративная культура может способствовать существенному уменьшению разногласий, процесс принятия управленческих решений становится более эффективным.

Процесс контроля состоит в стимулировании действий направленных на достижение поставленных целей. Существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Как правило, в организациях присутствуют все механизмы сразу, но в разной степени.

Рыночный механизм контроля основывается в основном на ценах. Предположение, лежащее в основе этого механизма, состоит в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать последующие изменения и в организации. Административный механизм контроля заключается в изменении процедур и правил путем издания директив. В основе кланового механизма контроля лежат разделяемые верования и ценности. Именно ими руководствуются члены организации при выполнении своих обязанностей. Предусматривается также, что работники достаточно привержены организации и знают, как необходимо себя вести в рамках данной культуры. С ростом и развитием организации клановый механизм сменяется административным, а в последующем и рыночным.

Содержание культуры также оказывает влияние на содержание коммуникации. Так, одни организации поощряют открытость коммуникаций, а другие - наоборот. Работник ощущает себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Наличие сильной культуры делает сильным отождествление и чувства работника по отношению к организации. В этом случае работники могут активизировать свои действия, стремясь оказать помощь организации.

Восприятие работником сложившейся в организации ситуации, зависит в значительной степени от мнения коллег об увиденном, разделяющих с ним один и тот же опыт. Культура оказывает влияние на данный процесс, путем общей трактовки опыта членов организации. Например, организации, высоко ценящие своевременное обслуживание клиентов, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет трактоваться, как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту, так как в противном случае клиент может серьезно пострадать, а в дальнейшем и организация.

Культура способствует работникам действовать более осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. К примеру, компании, в которых ценится риск, человек идя на него, осознает, что при неудаче он наказан не будет, а из этого будут усвоены уроки на будущее. Оправдание действия таким образом усиливает сложившееся поведение, особенно в тех случаях, когда оно вписывается в ситуацию. Этот процесс служит источником средств необходимых для изменения самой культуры. Так как люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

2.2  Система мотивации персонала

Существует огромное разнообразие методов мотивации персонала, которые можно разделить на три группы:

1. Материального стимулирование, сюда можно отнести заработную плату, бонусы, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, оплата транспортных расходов, программы обучения;

2. Условно-материального стимулирование, к ним относятся организация питания, детских садов, программы воспитания и обучения детей, программы жилищного строительства, программы медицинского обслуживания, страхования жизни и др.;

3. Нематериального стимулирования, такие как, свободный рабочий график, выражение общественного признания (почетные грамоты, благодарственные письма, доска почета).

Для каждого вида работы необходима своя оптимальная сила мотивации. От роста усилий увеличивается не качественные, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

У людей с сильным мотивом достижения успеха, создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач.

Негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям:

- человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

- эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. Экономическая эффективность мотивации;

2. Социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер. Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации. При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

1. Неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют.

2. Разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

3. Не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

2. Работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет».

Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию». Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. Вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

4. Справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

5. Обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).

6. Сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. Обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации.

8. Информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации. Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер. В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих перед организацией задач.

Таким образом, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

2.3 Зарубежный и российский опыт влияния организационной культуры на деятельность организации

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

- Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации - опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;