Организационная культура, как фактор реализации стратегии

2. Взгляд на организационную культуру только с позиции личности, выступающем в этом случае ее носителем и пользователем;

3. Из первых двух отрицательных предположений совершенно естественно следует вывод о том, что организационная культура имеет сугубо субъективную природу и не может существовать вне и помимо сознания человека. Говоря иначе, культура есть лишь продукт мыслительной деятельности людей. А мы установили, что это не так.

4. Х. Шварц характеризует культуру организации как комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые «формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп».[10.С.168]

Необходимо отметить, что, например, манера поведения, обычная для сегодняшней жизни, когда-то вызывала споры и лишь впоследствии закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Таким образом, там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм деятельности людей, они «обучаются (или, скорее, разрабатывают их) альтернативным способам легитимизации старых или новых форм поведения, которые (способы), в конечном счете, могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей». В этом заключаются основные аргументы тех исследователей, которые считают изучение путей изменения культуры не только возможными, но и обязательными.

1.2 Виды организационных культур

Вид организационной культуры - это характеристика, на основании которой проводится классификация организационных культур. Любая предложенная классификация является относительной, поскольку не способна охватить всего существующего разнообразия организационных культур. Однако отметим наиболее часто встречающуюся классификацию, предложенную Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций". В данной классификации выделяют культуры власти, роли, задачи и личности.

1. Культура власти строится на личности руководителя и его ближайшего окружения. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. При таком виде культуры гораздо более значимо достижение результатов, чем средства, используемые для их достижения. В связи с чем, деловое процветание зачастую соседствует с невысокой культурой.

Решения в организации с подобным видом культуры принимаются по большей части на основе баланса влияния, а степень влияния каждого работника на организацию и ее деятельность зависит от его волевых качеств и близости к начальству. Таким образом, влияние личного водителя руководителя на процессы происходящие внутри организации может быть гораздо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. Что касается работников, такая организация является не очень дружественной, потому как построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, работник должен быть ориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, ориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.

Однако существует ряд проблем возникающих в организациях с культурой власти:

- в случае активного роста организации, происходит потеря контроля. Эту проблему можно решить путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости, в случае лично доверительных отношений между руководством головной и дочерней организации, а также в случае  обязательного сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля;

- большая текучесть кадров, возникающая в результате дискомфорта, испытываемого работниками в такой организации.

2. Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чьей деятельностью руководит немногочисленный по своему составу аппарат управления. В данных организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций, стандартов. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.

В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации увеличивается пропорционально стажу работы, а соответственно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации, только находясь на высшем уровне управления.

Высокая результативность организации с культурой роли возможна только в стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.

Примером подобных организаций могут служить предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.

3. Культура задачи основывается на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Контроль в данных организациях сосредоточен на высшем уровне управления. Как правило, он касается, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым предоставляются полномочия, достаточные для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий свидетельствует о высокой степени автономии их деятельности, что в свою очередь способствует развитию внутри группы коллективизма на основе взаимопомощи и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результат команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результат отдельного работника, а профессионализм работника - выше, чем его статус или волевые качества. Возможность влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Следствием этого является высокая степень адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.

Основными недостатками такой культуры являются:

- мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что ограничивает возможность существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";

- в случае недостаточности необходимых ресурсов, происходит снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд, так как в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.

4. Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, адвокатские конторы, союз архитекторов. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).

Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.

Из всего вышеизложенного можно сделать ряд выводов:

1. Несмотря на столь не долгий период существования термина «Организационная культура» многие ученые в данный период именно в ней видят главную организующую силу, направляющую коллективные действия персонала и при этом действующую иными (не распорядительными) средствами;

2. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

3. В чистом виде ни одна из организационных культур не встречается, всегда присутствуют элементы разных культур. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации.

4. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РАЕЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

2.1 Система управления персоналом и ее влияние на реализацию стратегии

Эффективность работы организации требует того, чтобы организационная культура, стратегия организации, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) согласовались между собой.

Если стратегия организации опирается на рыночные требования, ей соответствует динамичное окружение, то культура организации должна, основываться на инициативности работников, риске, нормальном разрешении конфликтов и общении между работниками.

В случае если, стратегия фирмы направлена на развитие производства, улучшение работы, качества выпускаемой продукции, при стабильном окружении. Поставленная цель быстрее достигается, если культура организации предполагает должный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты.

Соответственно, разные организации выбирают свои приоритеты в организационной культуре. Культура любой организации имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, сферы деятельности, своего положения на рынке и в обществе.

При сильной культуре работники четко осознают, какому поведению им необходимо следовать. Упорядоченность, предсказуемость и последовательность деятельности в организации создаются при помощи высокой формализации отношений. Сильная же культура способствует  достижению аналогичного результата без введения документарной формализации. Сильная культура к тому же является более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем более сильная культура организации, тем меньше необходимо менеджеру уделять внимания развитию формальных правил, так как правила и так будут в подсознании работника, который принимает культуру организации.

Однако воздействие культуры на эффективность организации состоит, прежде всего, в ее соответствии со стратегии организации. Выделяют четыре подхода в разрешении проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- культура игнорируется, в случае если она серьезно препятствует реализации в жизнь выбранной стратегии;

- управленческая система корректируется в зависимости от существующей в организации культуры. Данный подход основан на признании имеющихся преград, создаваемых культурой для реализации намеченной стратегии, и подбору альтернативных вариантов для "обхода"  препятствий без необходимости серьезных изменений в самой стратегии.

- происходят попытки изменения культуры, с целью подстраивания ее под выбранную стратегию. Данный подход является наиболее сложным, так как занимает много времени и требует значительных ресурсов. Однако при определенных условиях он может являться основным для достижения продолжительного успеха фирмы;

- изменение стратегии с целью подстроить ее под существующую организационную культуру.[11.С.122]

Согласно модели В. Сате, существует семь процессов, с помощью которых культура оказывает влияние на организационную деятельность: взаимодействие между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; лояльность организации; восприятие корпоративной среды; оправдание своего поведения.

Первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или так называемыми, образцами корпоративного поведения, а остальные четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы происходят, зависит эффективность работы организации.

Кооперация как эталон поведения в организации не может быть установлена только при помощи формализации, потому что нельзя предусмотреть всех возможных случаев. Кооперация в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Так, в одних организациях главенствующей является групповая работа, а в других – индивидуальное соперничество, для достижения возможно лучшего результата. Проще говоря, все зависит от преобладающей в организации философии: индивидуалистской или коллективистской, которая в свою очередь больше зависит от сферы деятельности фирмы.