Организационная культура как фактор эффективной деятельности предприятия

 

3.2 Рекомендации  по совершенствованию организационной  культуры ЗАО «Тандер».

 

С каждым дополнительным годом, проведенным на предприятии, с каждым продвижением по службе ценность работника возрастает, так как у него появляются дополнительный профессиональный опыт, дополнительные навыки, коммуникационный опыт и налаженные коммуникационные связи, сокращается время выполнения заданий, снижается процент брака (или ошибок) в процессе работы и т. д. Работник с большим стажем является более "ценным" сотрудником, чем новичок, ввиду его более высокой квалификации. Увольнение сотрудников большой «ценности» является серьезной потерей для предприятия, так как в них были вложены средства и усилия со стороны организации, эти сотрудники были для предприятия своеобразной «опорой».

В ситуации, когда стабильность кадрового состава не удовлетворяет норме, стоит применять меры по закреплению сотрудников на предприятии на срок более 5 лет.

Стабильность коллектива в значительной степени зависит от информированности его членов, от знания ими целей и задач предприятия ( объединения), от нахождения каждым членом коллектива своего места в их выполнении.

Для стабильности коллективов важна гармоничная структура кадрового состава по возрасту, знаниям и опыту руководящей работы, благодаря чему руководители дополняют друг друга. Такой коллектив способен выявить и устранить внутренние и внешние неполадки и трудности, в нем устанавливаются содержательные человеческие контакты.

Для стабильности коллектива не безразлично, является ли он чисто женским или только мужским. Смешанные коллективы оказываются наиболее жизнеспособными, сплоченными, стабильными. Присутствие женщин как бы смягчает моральный климат в преимущественно мужском коллективе, вносит в него дополнительные стимулы, побуждающие мужчин быть настоящими мужчинами в труде и в общении. Включение мужчин в женские коллективы также дает положительный морально-психологический эффект. Немаловажное значение имеет численное соотношение мужчин и женщин в коллективе. Резкое преобладание одного пола невольно ставит немногочисленных представителей другого пола в привилегированное в морально-психологическом отношении положение, что не способствует сплоченности и стабильности коллектива.

Не секрет, что стабильность коллектива повышается путем укрепления трудовой и производственной дисциплины, соблюдения правил внутреннего распорядка, создания таких условий труда и такой атмосферы в коллективе, при которых нарушение порядка было бы невозможно. Умелый руководитель не попустительствует лодырям, прогульщикам, пьяницам.

Наиболее эффективными мероприятиями повышения стабильности коллективов руководителей названы: воспитание чувства ответственности, создание атмосферы доверия, улучшение отношений между партнерами по кооперации, уменьшение психической и физической нагрузки на отдельных членов коллектива, объективная оценка и усиление влияния руководителей на действия и отношения внутри возглавляемых ими коллективов.

Второстепенную роль в повышении стабильности коллективов руководителей играют мероприятия организационного характера, такие, как постоянное распределение задач и функций управления, четкое разграничение прав и обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Она поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации -моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

В данной курсовой работе ознакомились с технико-экономической характеристикой ЗАО «Тандер», которая показала, что предприятие успешно развивается, численность сотрудников с каждым годом растет. Однако наблюдается один недостаток- отрицательный коэффициент стабильности персонала. Это означает, что сотрудники, которые занимают различные должности в организации не задерживаются более пяти лет. Это несет серьезный урон для всего производства. В данной курсовой были предложены мероприятия по увеличению коэффициента стабильности. Например, воспитание чувства ответственности, создание атмосферы доверия, улуч-шение отношений между партнерами по кооперации, уменьшение психиче-ской и физической нагрузки на отдельных членов коллектива, объективная оценка и усиление влияния руководителей на действия и отношения внутри возглавляемых ими коллективов.

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2007. – 340 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2007. – 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 2006. – 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала. Пособие по  кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2006. – 496 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2008. – 271 c.

6. Волков И.П. Руководителю  о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2008. – 211 с.

7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 472 с.

8. Генкин Б.М. Экономика  и социология труда: Учебник для  ВУЗов. М.: Норма, 2004г. – 298 с.

9. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2010. –213 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 321 с.

11. Гончаров В.В. В поисках  совершенства управления: Руководство  для высшего управленческого  персонала. - М.: МНИИПУ, 2006. – 117 с.

12. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных  условиях,- Владимир. Собор, 2007. – 319 с.

13. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ. 2007. – 246 с.

14. Дятлов В. А. Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ПРИОР. 2008. – 506 с.

15. Егошин А.П. Управление  персоналом. – Новгород: Издательство  «Март», 2008. – 238 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

«Магнит» получил награду Russian Retail Awards»

 

В июне в рамках  Недели Российского Ритейла состоялась церемония награждения победителей  отраслевого конкурса Russian Retail Awards по итогам 2014 года.

Призеров в 24 номинациях определяло национальное жюри, состоящее из экспертов в области торговли. Критериями выбора победителей являлись как количественные показатели, так и качественные: разработка оригинальной продукции, творческие решения в области маркетинга и сбыта, степень освоения национального и международных рынков, реализация программ развития персонала. Организаторами мероприятия выступили Министерство промышленности и торговли Российской Федерации и Ассоциация Компаний Розничной Торговли.

Розничная сеть «Магнит» победила в  номинации «Эффективная логистика». Качественное хранение продуктов и оптимизацию их поставки в магазины обеспечивает дистрибьюторская сеть компании, включающая 29 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает более 5 900 автомобилей.