Организационная культура как фактор эффективной деятельности предприятия

 

 

(График 2.2.4 «Возраст сотрудников ЗАО «Тандер»)

 

Также, проводился анализ всех руководителей и специалистов по образованию. Результаты анализа отражены в таблице 2.2.5 и графике 2.2.6

Таблица 2.2.5 Качественный анализ руководителей и специалистов по образованию

Показатели	2011		2012		2013
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
С ученой степенью кандидата наук	1762	6,68	1520	6,20	2031	7,5
Высшее образование	11416	43,301	13830	56,43	14221	52,72
Незаконченное высшее	9653	36,61	7291	29,75	8349	30,95
Среднее профессиональное	2941	11,15	1127	4,59	1500	5,6
Общее среднее	592	2,24	739	3,01	871	3,22
Итого	26364	100	24507	100	26972	100

 

(График 2.2.6 «Качественный анализ руководителей и специалистов по образованию»)

 

Движение рабочей силы — это изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии.

Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.

Вся динамика рабочей силы  и ее причины на ЗАО «Тандер» показаны в таблице 2.2.7 и графиках 2.2.8, 2.2.9.

 

 

 

 

 

Таблица 2.2.7 Движение рабочей силы на ЗАО «Тандер»

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение 2013 г.		Относительное отклонение 2013 г.
	2011	2012	2013	к 2011	к 2012	к 2011	к 2012
Численность на начало года, чел.	65000	67000	70000	2000	3000	2,98	4,28
Принятых на работу, чел.	5000	7000	9000	2000	2000	28,5	22,23
Выбывших всего, чел. ,в том числе	3000	4000	2000	1000	-2000	25	10
- по собственному желанию, чел.	700	1500	700	800	-800	53,3	14,28
- нарушение трудовой дисциплины, чел.	300	500	500	200	0	40	100
- уход на пенсию	1200	700	300	-500	-400	71,42	33
- по другим причинам	800	1300	500	500	-800	62,5	61,53
Численность на конец года	67000	70000	75000	3000	5000	4,47	7,14

 

(График 2.2.8 «Анализ принятого и выбывшего персонала ЗАО «Тандер»)

(График 2.2.9 «Сравнительный анализ численности на начало и на конец года ЗАО «Тандер»)

 

Оборот по приему - это число принятых на работу за отчетный период     времени.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

(1) где,

- коэффициент  оборота по приему;

 - число принятых за период, чел.;

 - среднесписочная численность за период, чел.

Оборот по выбытию — это число уволенных по всем причинам.

Коэффициент оборота по увольнению  определяется по формуле:

(2) где,

- коэффициент оборота по увольнению;

- число уволенных за период, чел.;

- среднесписочная  численность за период, чел.

Коэффициент текучести рабочей силы это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Показатель отражает неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и т.д. Он определяется по следующей формуле :

(3) где,

- коэффициент  текучести;

- число уволенных  по собственному желанию, чел.;

- число уволенных  за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

- среднесписочная  численность за период, чел.

Постоянство состава работников предприятия, обусловленное совпадением интересов фирмы, а также общественных и личных интересов. Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу предприятия.

Коэффициент стабильности кадров вычисляется по формуле:

       (4) где,

- коэффициент стабильности кадрового состава;

- среднесписочное число работников организации за текущий период со стажем работы в данной организации более 5 лет (человек);

- среднесписочное число работников организации за текущий период (человек). 

Основные коэффициенты предприятия показаны в таблице 2.2.10 и графике 2.2.11

 

 

Таблица 2.2.10 Основные коэффициенты ЗАО «Тандер»

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение 2013 г.		Относительное отклонение 2013 г.
	2011	2012	2013	2011	2012	2011	2012
Коэффициент оборота по приему	7, 69	10,44	9,3	2,75	-1,14	35,76	10,91
Коэффициент оборота по выбытию	4,61	5,9	2,8	1,29	-3,1	60,73	52,54
Коэффициент текучести	1,5	2,8	1,7	1,3	-1,1	86,6	46,4
Коэффициент стабильности	-3,61	-4,9	-2,8	-1,29	1,8	16,5	36,73

 

(График 2.2.11 «Основные коэффициенты ЗАО «Тандер»)

Выводы:

Проведя наглядный анализ трудовых ресурсов предприятия, можно сказать, что обеспеченность организации трудовыми ресурсами с каждым годом увеличивается. Это говорит о ежегодном улучшении ряда экономических показателей непосредственно связанных с эффективным использованием человеческого потенциала на предприятии.

Возраст специалистов и руководителей ЗАО «Тандер» не стабилен. Исходя из этого можно сделать вывод, что руководящие должности могут занимать люди возраста от 25 до 50 лет.

Исходя из качественного анализа руководителей и специалистов по образованию, можно заметить, что большинство сотрудников имеют высшее образование.

Исследуемое движение рабочей силы показывает, что численность сотрудников ЗАО «Тандер» с каждым годом увеличивается.

Рассчитав основные коэффициенты предприятия за 3 года, можно наблюдать, что коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести несут в себе положительную динамику. 

Несмотря на это, коэффициент стабильности кадров, наоборот, имеет отрицательное значение. Это означает, что коллектив не стабилен, а значит фирма несет из-за этого ряд убытков.

 

2.3 Реализация организационной культуры на ЗАО «Тандер»(ОАО «Магнит»)

Тип организационной структуры управления предприятием: линейно- функциональный.

Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится на примерно равные части. Работники выполняют примерно одинаковые действия.

Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления.

Недостаток - необходимость обладания разносторонних знаний директора.

Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ЗАО «Тандер» таковым является Устав предприятия. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Компания ЗАО «Тандер» имеет сложившуюся организационную культуру. Стиль руководства- это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных и побуждает их к достижению целей организации. В ЗАО «Тандер» преобладает демократический стиль управления. Его особенность состоит в том, что в принятии управленческих решений учитывается мнение подчиненных, наличие право голоса у всех сотрудников.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Важно выделить плюсы и минусы данного стиля руководства.К положительным моментам можно отнести, то что работник осознает значимость своих пожеланий, мнений при принятии решений; отсутствует высокая текучесть персонала; вероятность ошибок со стороны управленца ниже, так как он учитывает рациональные замечания своих подчиненных.

Отрицательные моменты заключаются в том, решение проблемы затягивается из-за широкого обсуждения, а также снижается трудовая дисциплина в коллективе.

Органами управления общества являются общее собрание акционеров; единоличный исполнительный орган. Органом контроля за финансово- хозяйственной деятельностью является ревизионная комиссия.

Корпоративная культура в ЗАО «Тандер» весьма развита. Тип организационной культуры (по С. Ханди) - культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду. Сотрудникам предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников (рисунок 2.3.1) - все это формирует положительный образ фирмы. Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Необходимо отметить, что абсолютно все торговые точки компании оформлены идентично, как показано на рисунке 2.3.2. Это служит не только для узнаваемости бренда, но и для поддержания корпоративного духа, а соответственно и культуры.

 

(Рисунок 2.3.1 «Внешний вид  сотрудников»)

 

(Рисунок 2.3.2 «Оформление  торговых точек»)

 

 

 

 

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО  «ТАНДЕР» ( ОАО «МАГНИТ»)

3.1 Недостатки организационной культуры ЗАО «Тандер» (ОАО «Магнит»)

 

В ЗАО «Тандер» наблюдается отрицательный коэффициент стабильности кадров.

Стабильность трудового коллектива- важное слагаемое общего благополучия организации. При достаточном уровне стабильности кадрового состава предприятие не испытывает дополнительных издержек, связанных с наймом новых сотрудников. При низкой же стабильности коллектива выполнить план по набору персонала хотя бы на год практически невозможно.

Стабильность коллектива предполагает достаточно длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных кадров принято относить работников, которые трудятся на данном предприятии свыше пяти лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию и квалификацию, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.

Текучесть среди контингента работников со стажем свыше пяти лет значительно сокращается.

Расчетами экономической эффективности закрепления рабочей силы на предприятии в советское время занимались А. П. Владимиров , Г. С. Еременко и др.

Суть этих расчетов сводилась к тому, что выделялись две группы работников: стабильные - которые не собирались уходить с данного предприятия, и другая группа - работники, которые собирались уходить с предприятия, но еще не подали заявление. Сравнение выделенных групп работников позволило выявить следующую картину: производительность стабильных работников на 22% выше, потери от брака у стабильных работников на 7,5% ниже, потери от нарушения трудовой дисциплины - ниже на 10%. Коэффициент экономической эффективности закрепления есть обобщающий показатель рационального использования рабочей силы. В общем виде он может быть выражен как сумма коэффициентов, которая вычисляется по формуле:

 

(5) где,

 

- разница в  норме выработки;

- потери от  брака;

- потери от  нарушений трудовой дисциплины.

Стабильность на уровне 60% - тревожный сигнал для администрации предприятия .

Конечно, стабильность коллектива на уровне 100% быть не может, но стабильность коллектива для конкретного предприятия должна быть оптимальной, то есть в той мере, в которой это обусловлено потребностями предприятия и интересами работника. Невысокая текучесть кадров для предприятия даже полезна, она способствует притоку свежих знаний, идей, подходов к работе и т. п., но высокий процент текучести, стабильность коллектива ниже 60% - это тревожный знак для работодателя. Естественная текучесть (3 - 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.