Определение эффективности системы контроля на предприятии и ее совершенствование (на материалах УП «ЖЛОБИНМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»)

- предприятие работает  на рентабельной основе, причем  эффективность основных видов  деятельности в последние годы  имеет тенденцию к росту;

- к тревожным сигналам  деятельности предприятия можно  отнести незначительное снижение  за 2009 год показателей финансовой независимости, устойчивости и абсолютной ликвидности предприятия, а также рост остатков дебиторской задолженности, то может отрицательно сказаться на финансовом состоянии предприятия в перспективе.

Определим наиболее существенные слабые стороны системы внутреннего контроля УП «Жлобинметаллургстрой», для чего рассмотрим контрольные функции основных служб предприятия – отделов снабжения, сбыта, бухгалтерии, а также служб, ответственных за основную деятельность организации – строительного и монтажного участков.

Основной целью  контроля в службе  снабжения  является обеспечение выбора наиболее надежных и выгодных с экономической  точки зрения поставщиков, недопущение  фактов использования работниками служебного положения с целью соблюдения личных интересов в закупочной деятельности предприятия. Следует при этом отметить, что предприятие имеет традиционные договорные отношения с несколькими отечественными производителями закупаемого сырья (цемента, других строительных материалов), что практически исключает возможность осуществления закупок с соблюдением личных интересов работников.

Тем не менее, по данным предприятия, на протяжении 2009 года имели  место случаи несвоевременных поставок основного сырья, со сроком опоздания  более 15 дней, что вынуждало предприятие  устанавливать впоследствии более высокие нормативы запасов сырья и материалов, что, в свою очередь, сказывалось на оборачиваемости реализуемой продукции и затратах. При этом в договорах поставки предусмотрены незначительные санкции за нарушение графика поставок сырья, которые никогда не применялись в отношении поставщиков.  Между тем, со стороны некоторых поставщиков неоднократно выставлялись платежные требования с исполнительными документами на оплату поставленного сырья в случае допущения предприятием просрочки оплаты не более пяти дней; имели место случаи требования пени за просрочку платежей.

Таким образом, становится очевидной проблема недостаточного контроля со стороны службы снабжения  в ходе осуществления ей договорно-претензионной  работы с поставщиками.

Недостатки в  организации системы внутреннего  контроля УП «Жлобинметаллургстрой» находят свое отражение и в службе  сбыта. Основной проблемой в данном направлении деятельности предприятия является недостаточный контроль за расчетами с покупателями и заказчиками, что находит свое отражение в непрерывном росте дебиторской задолженности за выполненные строительно-монтажные работы и отгруженную продукцию. Так, из данных баланса предприятия следует, что прирост дебиторской задолженности по итогам 2009 года составил 2995 млн. руб. или 35,2%.

Одной из основных целей контроля в основной деятельности УП «Жлобинметаллургстрой» является обеспечение соблюдения персоналом требований техники безопасности, охраны труда и трудового распорядка, недопущение работниками хищений, нецелевого использования строительной и грузовой техники. По данным предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом отмечается уменьшение количества случаев нарушения трудового распорядка, однако имеют место случаи появления работников на рабочем месте в пьяном виде, что в виду опасности выполняемых работ, указывает на повышенный риск  травматизма на рабочих местах.

Другим важным объектом контроля в основной деятельности предприятия  является качество производимой продукции  и выполняемых подрядных работ. Следует отметить, что в штате УП «Жлобинметаллургстрой» отсутствуют работники, осуществляющие технический надзор  в строительстве; для этих целей привлекаются специалисты сторонней организации, что, с одной стороны, является положительным моментом, ввиду наличия независимой оценки  качества. С другой стороны, предприятие не имеет возможности осуществить предварительную оценку работ в присутствии соответствующих специалистов, что влечет за собой затягивание сроков сдачи объектов строительства.

Отрицательной стороной системы внутреннего контроля в  финансовой деятельности УП «Жлобинметаллургстрой» является отсутствие в штате работника (помимо директора предприятия), осуществляющего контрольные функции за денежными потоками предприятия. При этом правом первой подписи платежных документов, наряду с директором, обладает также  главный инженер, работа которого носит разъездной характер ввиду необходимости частого  присутствия на строительных объектах.  При отсутствии руководителя предприятия главный инженер в полном объеме выполняет руководящие функции, в том числе контроль за расчетами предприятия, отвлекаясь от прямых обязанностей.

Таким образом, УП «Жлобинметаллургстрой» имеет потенциал для совершенствования системы внутреннего контроля в своих основных структурных подразделениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

НА  ПРЕДПРИЯТИИ 

 

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка  стандартов и критериев; сопоставление  с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь  реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

1. Выработка или установление стандартов или критериев – это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.  Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось несделанным?» Стоит отметить, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.
2. Сопоставление достигнутых результатов с условленными стандартами – это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого  этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип  исключения. Определение масштаба допустимых отклонений – кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных  ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того, чтобы он был  эффективным, преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из:

- затрат времени, расходуемого  менеджерами и другими работниками  на сбор, передачу и анализ  информации;

- затрат на все виды  оборудования, используемого для  осуществления контроля;

- затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании  метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система  контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого  этапа является измерение результатов  – самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт – прибыль, то измерение стоит вести в денежных единицах или в процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого  процесса является передача и распространение  информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того, чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

3. Принятие необходимых корректирующих действий – это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

- Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

- Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должная показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

- Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что  проведение контроля может быть очень  дорогостоящим, поэтому решение  о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного  обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд  факторов и дать ответы на следующие  вопросы:

• Понимают ли сотрудники цели организации?
• Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные изменения?
• Представляет ли действующая систем контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс сбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.