Оценка сильных и слабых сторон организации «» на основе SWOT- Анализа

1 Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2 Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. 

3 Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.

4 Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.

5 Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения;

- планирования реализации стратегий;

- конкурентной разведки.

После проведения SWOT- анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке, а также потенциальные возможности и угрозы. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

        

 

1.3 SWOT-анализа, как неотъемлемая составляющая управления и планирования организацию

 

В современной отечественной практике хозяйствования широко распространено понятие планирование деятельности.

В целом смысл планирование деятельности организации можно раскрыть через следующие функции:

1 Планирование. Каждое предприятие планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для предприятия в целом. Утвержденный руководителем консолидированный бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период.

2 Контроль. Фактическое исполнение своего планирования сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации для руководства предприятия.

3 Отчетность. По окончанию определенных периодов исполнители готовят отчеты о фактической деятельности предприятия. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению.

4 Мотивация, должна мотивировать руководство и персонал предприятия добиваться точного исполнения (или улучшения) показателей деятельности предприятия.

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых  сторон объекта, возможностей и  угроз) чаще всего рассматривается  применительно к бизнес-процессам  и бизнес-планированию. Тем не менее, весьма полезно его использование при рассмотрении некоторых аспектов управленческого учета. В рамках SWOT-анализа управления предприятием по ЦФО отметим следующие моменты.

Cильные стороны управления по центрам ответственности:

Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов):

- по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий;

- по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов. Необходимо отметить, что выбор того или другого формата формирования БДР зависит от характера структуры управления предприятием (линейной, функциональной, линейно-функциональной или матричной).

Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений;

Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей;

Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;

Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу.

Слабые стороны:

Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса;

Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота;

Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;

Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;

Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования.

Возможности:

Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях;

Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо;

Возможность децентрализации бизнеса;

Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей;

Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.

Угрозы:

Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы;

        Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин;

        Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений;

        Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны.

        Таковы основные моменты SWOT-анализа управления по ЦФО, наиболее часто встречающиеся в практике постановки управленческого учета и бюджетирования.

        В  настоящее время необходимо уделять  финансовому менеджеру больше  внимания, особенно в сфере складывающихся  условий жесткой конкуренции. Для  успешного осуществления своих  обязанностей финансовый менеджер  должен обладать  высокой профподготовкой, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому менеджеру.

 

2. Оценка сильных и слабых сторон организации ЗАО «Белгородский цемент» на основе SWOT-анализа.
1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент».

 

Полное и сокращенное наименование предприятия.

Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент», ЗАО «Белцемент».

Дата регистрации предприятия.

 «Белгородский цемент» является  юридическим лицом и зарегистрировано  как закрытое акционерное общество "Белгородский цемент" Государственной  Регистрационной палатой 25.04.96 года (свидетельство № Р-540.16.1).

Почтовый и юридический адрес предприятия: 308015, Российская Федерация, г. Белгород, ул. Фрунзе, пл. Цемзавода.

Основные виды деятельности.

Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом, услуги по ᴨȇреработке давальческого сырья.

Организационно- пpавовая форма предприятия. Закрытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Форма собственности- частная.

Включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий - монополистов: Федеральный.

Организационная структура управления предприятием.

Главным органом управления ЗАО «Белгородский цемент» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями управление осуществляет совет директоров, состоящий из председателя совета директоров, генерального директора и пяти директоров.

Решением годового общего собрания акционеров ЗАО «Белгородский цемент» от 17 июня 2004 года избран следующий состав совета директоров: Батурина Е. Н. - председатель совета директоров, Батурин В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанский О.М., Фоминов В. А., Эдель К. Е.

Совет директоров 19 ноября 2004 года принял решение об избрании Генеральным директором ЗАО «Белгородский цемент» Фоминова Василия Ивановича с 21 ноября 2004 года.

Важнейшим фактором развития ЗАО «Белгородский цемент» как предприятия использующего стратегию вᴨерёд идущей интеграции является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия. Организационная структура сегодня выбрана такой, чтобы обесᴨечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то руководством вносятся и соответствующие изменения в организационной структуре.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, ᴨȇрсонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством планов в различных сферах стратегической и оᴨȇративной деятельности (маркетинга, производства и т.д.).

К примеру, организация внешнеэкономической работы на предприятии состоит из двух частей. Внешнеэкономической деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел во главе с          Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. Они занимаются маркетинговыми исследованиями, анализом рынков сбыта, анализом цен, гарантий, финансовой надежности фирм, желающих сотрудничать с предприятием. В связи с этим, основным механизмом координации деятельности должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой стеᴨȇни централизована

С учетом того, что интересы каждого из отделов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с ᴨȇреводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы.

Интеграция.

 ЗАО «Белгородский цемент»  входит в состав холдинга ОАО  «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», который является крупнейшим отечественным холдингом, сᴨȇциализирующийся на производстве и реализации цемента, мощности которого достигают 33 млн. т. в год. В состав холдинга входят еще 14 цементных заводов: