Оценка эффективности организационной культуры (на примере ООО «Регион-Волга»)

Уровень общего показателя находится в пределах средней оценки - 44%. Основной элемент, на который опрашиваемые дали самые низкие оценки - это «форма одежды». Столь низкая оценка фирменной формы была определена в процессе интервью и подтвердилась по результатам анкетирования.

Причина, по мнению сотрудников, - слишком короткие сроки  на разработку и неучастие самих сотрудников в этом процессе. У формы одежды есть еще один недостаток (помимо низкой привлекательности, с точки зрения персонала): отсутствие на ней символики фирмы. В категорию средней оценки попадают такие элементы, как «интерьер магазинов» и «название организации». В процессе интервью сотрудниками было высказано не мало разумных и взвешенных предложений по улучшению интерьера магазинов, т. е. в плане совершенствования по данному направлению руководству стоит принять во внимание их точку зрения.

Рекламная кампания оценивается сотрудниками на низком уровне. Здесь руководству стоит обратить внимание на то, чем вызвана такая оценка. Сотрудники то же входят в тот сегмент, на который реклама ориентирована, и вполне возможно, что остальные потребители имеют сходную точку зрения.

История и мифы. Значение этого показателя -12,623%. Структура данного показателя представлена двумя элементами: степень знания истории и характером ее влияния на преданность сотрудников организации. Последний показатель оценивается достаточно высоко - 60%, в то время как знание пути развития организации персоналом составляет лишь 20%. Основная проблема, связанная с этим фактором - отсутствие работы с сотрудниками в этом направлении.

«Герои» и «антигерои». Оценка в 48% попадает в категорию средних оценок. Это говорит о наличии своих «героев» в организации, но неэффективном воздействии их на персонал. Это может быть вызвано отсутствием продвижения и поощрения таких людей либо несовершенством системы распространения информации о выдающихся сотрудниках. Еще одна возможная причина такой оценки - широкое распространение информации о санкциях в адрес «антигероев».

Немногие из опрашиваемых (8 %), отзывались о руководителе с уважением, использовавшем взыскания по отношению к «антигерою». Сам же руководитель считался здесь «героем». Можно сделать вывод, что такие ситуации не используются как «средство устрашения», т. е. средняя оценка данного фактора, все-таки, объясняется слабостями систем продвижения и поощрения выдающихся сотрудников организации и распространения информации о  них.

Ритуалы и традиции. Оценка сотрудниками данного составляющего очень высока (относительно оценок других составляющих) и составляет 64%. Ее категория - «выше среднего». В основном традиции, которые были выявлены при интервьюировании, касаются корпоративных праздников. Звучало упоминание о традиции награждения лучших сотрудников, но об этом сказал только один работник. Т. е. здесь имеет место довольно  широкое  поле  для развития.

Карьерный рост и  Повышение  квалификации. Ситуация с планированием карьеры оценивается   сотрудниками   на 35%. Это низкий   уровень.    В   процессе интервью было выяснено, что мало   кто   знает   о   перспективах   своей   карьеры, но такие перспективы есть.   Однако случаев роста дальше должности   старшего   продавца   выявлено не было. Кроме того, ступени этой лестницы слабо связаны с программами повышения квалификации. Как таковые, программы повышения квалификации в данной компании существуют. В основном, в форме семинаров. Но персоналом они оцениваются на среднем уровне -51%. Некоторые сотрудники проявляли антипатию по отношению к таким программам, другие (в т. ч. и представители руководства) говорили, что этого явно мало. Отрицательное отношение объяснялось тем, что сотрудник выражал сомнение в необходимости семинаров и отсутствие интереса к их материалу. Еще один недостаток, с точки зрения сотрудников, - обязанность отработать в течение года после участия в подобном мероприятии. Положительно в данном направлении высказывались менее половины работников.

Социальные  программы. Оценка социальных программ, существующих в организации, находится на среднем уровне и составляет 46%. Причину здесь можно выявить, сопоставляя затраты с такой оценкой, что производится в рамках определения экономического потенциала организационной культуры.

Жесткость контроля и Вовлечение подчиненных в принятие решений. Оценка по составляющему «жесткость контроля» - 38% (низкий уровень), а по составляющему «вовлечение в принятие решений» -20% (также низкий уровень). Эти два показателя сильно между собой взаимосвязаны. Так, низкая оценка первого фактора («жесткость контроля») подразумевает широкий спектр вопросов, в которых руководитель контролирует своих подчиненных, т. е. стимулов к самостоятельной работе не много. Следовательно, сотрудники редко привлекаются к разработке управленческих решений. Отсюда и низкая оценка второго фактора («вовлечение подчиненных в принятие решений»).

Основная причина здесь, с точки зрения руководства, - неготовность персонала принимать на себя ответственность и недостаточная его компетенция. С точки зрения сотрудников, они готовы к самостоятельной работе, но заблокированы в этом плане руководством. То есть имеют место обе причины. Интервью показало не только неготовность многих сотрудников принимать на себя ответственность (в силу неуверенности в своих силах, компетенции и др.), но и нежелание повышать свой профессиональный уровень. Хотя примерно половина вполне готова получить необходимые навыки и стремятся к самостоятельной работе. Причем это находится в прямой зависимости от того, в каком из магазинов сотрудник работает.

Гибкость структур управления. Данный показатель также оценивается на весьма низком уровне - 26%. Это значит, что перестройка организационной структуры производилась весьма редко. Руководство (как высшее, так и среднего уровня) подтверждают эту оценку, говоря о негибкости внутренних структур компании. Таким образом, это создает дополнительные трудности в совершенствовании культуры, поскольку готовность организации к изменениям весьма низка.

Организация работ. Этот параметр принадлежит к числу тех, которые пересекают грань категории «выше среднего». Его оценка равняется 62%. Тем не менее, в организации работ также есть свои слабые и сильные стороны. Выявить их можно, рассматривая структуру данного составляющего.

Интервью и наблюдения при его проведении показывают, что многие сотрудники (особенно руководящие) отмечают слишком высокую степень занятости. Вероятно, это связано с низкой степенью делегирования.

Среднее значение показателя «предоставление ресурсов и полномочий» может быть связано как с преимущественным недостатком ресурсов, так и с достаточным обеспечением ресурсами, но недостаточным - полномочиями. Точно определить причину можно через анализ анкет.

Система мотивации. Мотивация сотрудников оценивается на 53%, что находится в средней категории.

Наиболее слабыми факторами  в системе мотивации, по оценке сотрудников, являются материальное (исключая заработную плату) и нематериальное поощрение. Они попадают в низкую категорию оценок.

Относительно высокой  оценки персонала заслужили условия  труда, однако за пределы средней оценки этот фактор не поднялся.

Значение показателя «привлекательность работы» попадает в категорию оценок «выше среднего». Очевидно, повышение самостоятельности сотрудников добавит разнообразия к выполняемым функциям и вызовет повышение этого фактора.

Контроль. Оценка сотрудниками данного составляющего находится в категории «выше среднего» и составляет 62%. Это отражает степень влияния процедур контроля на производительность работников. Самым эффективным сотрудники считают контроль выполнения задачи, предоставляющий свободу в выборе пути ее решения. Это признак стремления к самостоятельности.

Заработная плата.

Значение данного параметра  находится на уровне 47% и попадает в категорию средних оценок. Поскольку стимулирование через заработную плату обычно сводится к ее повышению или прикреплению к производительности, то повышение этого фактора может быть осуществлено через периодические надбавки к оплате труда.

Стили лидерства.

Финальный вывод по данному  показателю таков: средний уровень  оценки объясняется сочетанием широкого распространения авторитарного стиля руководства и низкой его эффективностью с точки зрения сотрудников.

Морально-психологический  климат.

Данный составляющий имеет самую высокую оценку - 68%. Она принадлежит к категории  «выше среднего». Относительно, это  сильнейшая сторона культуры данной организации, но высокой (выше 80%) она не достигает.

Коэффициент эффективности.

Здесь он составил 44% из ста возможных. Это средний  уровень, но ближе к низкому. Т. е. организационную культуру данной организации можно охарактеризовать как среднюю с наличием достаточного потенциала к усилению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Изучать организационную культуру трудно, непосредственно познаваемы лишь те фрагменты, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, возраст, время работы на предприятии, ценность, соблюдение правил, ориентация на цели, что требует проведения методов анкетирования и включенного наблюдения.

Сама же организационная  культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

В контрольной работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации. В данном случае автор столкнулся с тем, что в исследуемой организации, работники смутно понимают миссию и философию, у каждого сотрудника свои представления об этом. Таким образом, путь данного предприятия представляется несколько расплывчатым, поскольку каждый сотрудник вкладывает в эти понятия свой смысл. Больше половины сотрудников знает историю своей организации, но лишь немногие из них представляют путь её развития. Также автор сделал вывод о том, что новички не посвящаются в историю компании. На низком уровне происходит планирование карьеры сотрудников, которые не могут даже раскрыть свой потенциал и не вовлекаются в принятие решений. Также проведённый автором анализ организационной культуры показал, что больше половины сотрудников стремятся к самостоятельной работе, но заблокированы в этом плане руководством, так как стиль руководства – авторитарный и низко эффективный (с точки зрения сотрудников).

 

 

Библиографический список

 

1. Выпряжкин Б. С. Организационная культура как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации / Б. С. Выпряжкин // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №3. – с. 13- 19.
2. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2011- 532с.
3. Глумаков, В.Н. Организационное поведение: учебное пособие/ В.Н. Глумаков. -М.: Финстатинформ, 2010-256с.
4. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев - М., 2004.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие/ А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2009-624с.
6. Едигарева Е. В. Организационная/корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов /Е. В. Едигарева // Управление персоналом. – 2011. - №4. – С. 25-28.
7. Забродин, Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / Ю.М. Забродин, под ред. А.Ф. Зубковой. – М.: Финстатинформ, 2010 -320с.
8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной                   культуры /К. Камерон, Р. Куинн, пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб., 2001.
9. Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: дис. канд. экон. наук. - М., 2001. С. 104-118.
10. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития/ Пер. с англ. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2011
11. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и моделирование: учебное пособие для студентов управл. и эконом. специальностей вузов/ А.И. Кочеткова. – М.: Дело, 2003-514с.
12. Малинецкий Г. Г. Хаос. Структуры. Вычислительный эксперимент. Введение в нелинейную динамику. М.: "Эдиториал УРСС", 2011 - 256 с.
13. Молл Е.Г. Организационное поведение: учебное пособие по специальности «Менеджмент»/ Е.Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 2004-285с.
14. Неретина Е.А. Управление процессами формирования и развития организационной культуры/Е. А. Неретина - Саранск, Изд-во Морд. ГУ, 2011 – 104 с.
15. Организационная культура компании: учебное пособие/ Т.О. Соломандина. - М.: ПРИОР, 2009-452с.
16. Организационное поведение: учебник для вузов/ перевод с англ. А.Г. Гончаровой. – М.: ИНФРА-М,1999-692с.
17. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие: учебное пособие/ Н. Рысев. – 1-е изд., - СПб.: Питер, 2009-384с.
18. Прыпина, Л.В. Экономический анализ предприятия: учебник для студентов вузов/ Л.В. Прыпина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 -360с.
19. Ронзина М.Д. Стандарты обслуживания клиентов как составляющая корпоративной культуры организации // Царскосельские чтения: тезисы докладов Международной научной конференции 25-26 апреля 2006 г.Том 8.
20. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов по специальности и направлению «Менеджмент». – М.: Аспект-пресс, 2009-279с.
21. Салимова Т.А. Управление качеством - М.: «Омега - Л», 2008.
22. Соловьев, В.С. Организационное проектирование систем управления: учебное пособие/ В.С. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2011 - 136с.
23. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании./Т. О. Соломанидина - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
24. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление: учебное пособие для вузов/ В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2009-416с.
25. Столяров, В.И. Оценка работников: учебно-практическое пособие/ В.И. Столяров.- Екатеринбург, 2003-311с.
26. Структура в кулаке: создание эффективной организации:/ Т.Минцберг; под реакцией Ю.Н. Кантуревского.- СПб.: Питер, 2004-512с.
27. Томилов, В.В. Культура предпринимательства: Учебник для вузов/ В.В. Томилов.- СПб.: Питер, 2000-368с.
28. Управление организацией: Учебник для студентов вузов по специальности «Менеджмент»/ Под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. – 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 1999-669с.
29. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов/ А.Я. Кибаков, И.А. Баткиеева, И.Е. Ворожейкин [и др.]; под ред. А.Я. Кибакова. – М.: ПРИОР, 1999-352с.
30. Управленческий анализ: учебное пособие/ М.А. Вахрушина. – 2-е изд. – М.: ОМЕГА-Л, 2011-432с.
31. Федюкин, В.К. Управление качеством процессов: / В.К. Федюкин. – СПб.: Питер, 2009-203с.