Оценка и аттестация кадров на предприятии ООО «Макдоналдс»

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т. к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана  с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы  мотивации для работников ресторана  ООО «Макдоналдс» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.
2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим  показатели эффективности в том  случае, если Центр оценки применяется  для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод  о стоимости одного специалиста  включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки / количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив  затраты на проведение процедуры  оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может  принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

 

 

 

Заключение

 

В данной работе был раскрыт важный момент в области управления персоналом, как оценка рабочей деятельности сотрудников, через раскрытие сути процесса аттестации персонала.

Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов  аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала  в ООО «Макдоналдс». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «Макдоналдс», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т. к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны  мероприятия по внедрению в ООО «Макдоналдс» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

К числу таких методов относят оценку по методу 360 градусов, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед  традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько  успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному  развитию и освоению новых профессий  и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный метод  как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную  ситуацию, т. К. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические  проблемы в коллективе, такие, какие  не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым  главным преимуществом оценки персонала  ресторанов и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические  положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО «Макдоналдс», можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: задачи поставленные перед написанием данной работы выполнены:

– изучен процесс аттестации на крупном предприятие общественного питания как ООО «Макдоналдс»;

– выявлены проблемы существующих традиционных методов проведения аттестации в компании ООО «Макдоналдс»;

– выдвинуты предложения по совершенствованию процесса аттестации.

 

 

 

Список использованной литературы.

 

1. Бондаренко М.В. Правовое регулирование труда – Обнинск: Институт муниципального управления, 2001.

2. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. – М.: Издательство ПРИОР, 2000.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез»», 2001.

4. Калачева С.А. Аттестация. – М.: Издательство ПРИОР, 2001.

5. Управление персоналом организации:  Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Торрингтон Д., Хэлл Л. Управление человеческими ресурсами –

Изд: Дело и  Сервис, 2004.

7. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал – технологии» – М. 2001.

8. Литвинцева H. А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996

9. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я.М.: ИНФРА-М, 1997, с.

10. Абрамова В.И., менеджмент и маркетинг: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2009 г.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно – практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000, с. 222

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г.

12. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект – пресс, 2000.

13. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.

14. Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 2005

15. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000.

16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.

17. Магура М.И. Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии, – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

18. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.

19. Корнюшина Н.Н. Персонал предприятия: формирование и организация работы: Учебное пособие для студентов, изучающих курс «Управление персоналом» / Н.Н. Корнюшина. – Н. Новгород: НКИ, 2000 г. – 52 стр.

20. Конституция  Российской Федерации,

21. Кодекс  законов о труде Российской  Федерации

Размещено на Allbest.ru

¹ Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2002, №1

² Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2005

³ Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2007.

⁴ Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М. Дело, 2006

⁵ Ворожейкин Н.Е. История и руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995

⁶ Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.

⁷ Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2006.