Оценка и аттестация кадров на предприятии ООО «Макдоналдс»

- Трудовая  мотивация, так как она - импульс  к сознательной деятельности  сотрудников, направленный на  повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в  решении таких значительных задач, как:

- установление  обратной связи с сотрудником  по профессиональным, организационным  и иным вопросам;

- удовлетворение  потребности сотрудника в оценке  собственного труда и качественных  характеристик.

Определение степени эффективности труда  имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая  ему реализовать и полностью  использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается  основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить  на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала  для принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и  служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении  по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в  тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи  с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой  ситуации перевод представляет собой  понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить  какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех  случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предложили достаточные возможности  для ее улучшения, но он не хочет  или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с  ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей  об относительном уровне их работы. При должной постановке этого  дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и  каковы сильные или слабые стороны  и в каком направлении он может  совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышение в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению  и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные  функции трудовой деятельности взаимосвязаны  и действуют как система. Информационная, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Изучив  роль методов оценки персонала, следует  перейти к непосредственному  рассмотрению самих методов.

 

Одна из важнейших  методических проблем - кто должен оценивать  работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

- комитет  из нескольких контролеров. Такой  подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником;

- коллеги  оцениваемого. Чтобы эта система  приносила плоды, необходимо, чтобы  они знали уровень результативности  его труда, верили друг другу  и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

- подчиненные  оцениваемого;

- кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном  используется для оценки работника  на каком-либо очень важном  посту. Возможно использование  подобного варианта также в  случаях, если необходимо бороться  с обвинениями в предвзятости  и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

- самооценка. В данном случае - работник оценивает  себя при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

Оценку  деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет  результатов труда (прямая оценка);

- анализ  деловых и личных качеств работника,  влияющих на эти результаты (косвенная  оценка).

Прямые  виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые  впоследствии будут использованы в  качестве стандарта для будущих  оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они  сфокусированы на таких чертах характера  работника, как инициатива, способность  срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются  личностные качества работника в  сопоставлении с предписанными  ему должностными обязанностями.

Рассмотрим  прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой  вид оценки деятельности персонала  может быть предоставлен как система  оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов  труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру  проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется  сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С  помощью оценки результатов труда  определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в  сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима  только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов  труда была эффективной, она должна:

- установить  «стандарты» результативности труда  для каждого рабочего места;

- установить  процедуру оценки результативности  труда (когда, сколь часто и  кто проводит оценку, критерии  и методы оценки);

- побуждать  лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить  результаты оценки с работником;

- принять  решение и задокументировать  оценку.

Учет  результатов труда в той или  иной форме практикуется в отношении  практически всего персонала, поскольку  является основой оплаты труда. Для  рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех  категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда  могут выступать:

- производительность  труда;

- соответствие  заранее поставленным целям на  определенный период.

В настоящее  время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового  коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства  современного менеджера. Говоря о методологии  оценки, специалисты кадровых служб  подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов  до самих работников, с тем, чтобы  они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность  — одно из важнейших условий повышения  эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем оценка результатов  деятельности позволяет руководству  определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень  их достижений, переводя их на более  привлекательные должности.

Кроме непосредственного  руководителя и кадровой службы к  участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы  собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно  более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим  подчиненным по каким-то свойствам  их характера (надежность, отношения  с людьми и т.д.), то в рейтингах  проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а  какие-то нет¹.

В настоящее  время признано, что оценка результатов  деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует  деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах  для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств  относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические  способности.

Оценка  деловых и личных качеств работника  может быть осуществлена с помощью  рейтинговых методов, ориентированных  на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов  работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые  методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат  системы).

Если  эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого  работника. Это делает затруднительным  использование данной информации для  решений по персоналу, так как  подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. При использовании  метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это  может стать довольно сложной  задачей, если группа оцениваемых составляет более 20 человек. Альтернативная классификация  требует, чтобы оценщик сначала  составил список всех работников на листе  бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего  работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так  далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

При использовании  описательного метода оценки лицу, проводящему оценку, предлагается описать  преимущества и недостатки поведения  работника. В некоторых организациях этот метод комбинирует, например, с  графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы.

Таблица 1

Фрагмент графической рейтинговой шкалы

	Уровни исполнения
	Отлично	Хорошо	Удовлетворительно	Посредственно	Не удовлетворительно
Личные качества
Сотрудничество
Надежность
Качество работы
Количество работы
Инициативность
Знание работы