Оценка и аттестация кадров на предприятии ООО «Макдоналдс»

– определение потребности в обучении на следующие позиции;

– принятие решения о повышение/не повышении оклада торгового персонала.

Проведению  итоговой аттестации предшествует подготовка к аттестации, включающая четыре этапа:

1. Ознакомление  сотрудников с приказом о проведении  аттестации. Для доведения до  сотрудников информации о проведении  аттестации на информационном  стенде ресторана размещается  график проведения аттестации, содержащий  отражающий список сотрудников  подлежащих аттестации и вид  аттестации. Пример графика представлен  в приложении 2.

2. Определение  круга оценки необходимых для  персонала знаний и умений  – теоретических и практических.

3. Сбор  необходимой информации для проведения  аттестации сотрудника (контрольные  листы наблюдений, отзывы менеджеров, выписки из книги жалоб и  предложений, благодарности объявленные  за победы в конкурсах проводимые  на рабочих позициях);

4. Формирование  аттестационной комиссии, в которую  входит директор ресторана и  второй ассистент ресторана.

Особое  значение при подготовке к проведению аттестации уделяется сбору всех составленных контрольных листов наблюдений, поскольку в данных листах отражается информация следующего характера:

– качество выполняемой работы на каждой позиции торгово-производственного процесса ресторана,

– правильность выполнения производственно-технологических операций;

– соответствие внешнего вида сотрудника стандартам компании.

– оценка рабочих показателей.

Контрольный – лист наблюдения заполняется менеджером производственного участка на работника. В течение всей рабочей смены менеджер наблюдает за работой сотрудника и в конце смены предоставляет работнику КЛН на подпись, с устным обоснованием всех замечаний и претензий к работе которые выявил проверяющий. В КЛН проставляется оценка в процентном соотношении, отражающая качество выполняемой работы за время наблюдения. Уровень средней оценки, посчитанный как среднеарифметическое всех оценок контрольных листов наблюдений, влияет на результаты итоговой аттестации. В случае несогласия с оценкой составляется акт о несогласии работника, который направляется директору ресторана.

В объявленный  в графике проведения аттестаций срок, каждый сотрудник проходит итоговую аттестацию. Сведения о месте и  времени проведения аттестации работнику  сообщается лично его непосредственным руководителем.

Процесс проведения аттестации в ресторанах проводится в два этапа:

– собственно проведение аттестации, на которой комиссия проводит анализ и доводит до сотрудника сведения о результатах служебной деятельности за период предшествующий аттестации, с составлением характеристики на аттестуемого;

– подведение итогов, заключающееся в оценке профессиональной деятельности аттестуемого работника на основании соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия выносит свою оценку деятельности работника, предполагающая четырехуровневую градацию и отражающая уровень работы персонала по итогам работы за период предшествующий аттестации. На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о  повышении оклада работнику или  назначению ему испытательного срока. Система оценок и их характеристика представлена в таблице 4. Оценка заноситься в личную карточку работника.

 

 

Таблица 2 Система оценок персонала ресторана и их характеристика

Уровень оценки	Процент увеличения оклада работника, %	Характеристика деятельности за период предшествующий аттестации
A	6	Отличные показатели
B	4	Хорошие показатели
C	2	Удовлетворительные показатели
D	Назначение испытательного срока	Неудовлетворительные показатели

 

При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются  все факторы влияющие вынесение  комиссией решения об итогах аттестации. К таким факторам относятся:

– уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;

– наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;

– наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;

– характер записей оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.

Из таблицы 4 видно, что в случае проставления оценки D, которая выставляется за грубые нарушения совершенные в рабочей деятельности, работником за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок – 2 месяца, с соответствующим уровнем заработанной платы. Данная мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.

В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных  и субъективных факторов, которые  относятся к недостаткам системы  аттестации, а именно:

1. Директор ресторана ООО «Макдоналдс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых ассистентов  директора, менеджеров и директоров  ресторанов, если их назначают  членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является  предоставление работникам негативной  обратной связи: указание на  допущенные ошибки, просчеты или  низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора ресторанов  ООО «Макдоналдс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Макдоналдс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной  системы оценки работы персонала  возникает из-за того, что результаты  оценки могут иметь негативные  последствия для подчиненных  (увольнение, понижение в должности,  лишение премии, ухудшение отношений  в коллективе и др.). Для некоторых  директоров ресторанов тяжело  выносить приговор для своих  сотрудников.

5. В целом низкая информированность  менеджеров ООО «Макдоналдс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Макдоналдс» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет  наилучшим образом отвечать целям  исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной  культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры  организации осознают необходимость  введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо  заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Макдоналдс».

В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффективности работы всех категорий  персонала в разряд важнейших  приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды  оценка работы персонала является одним  из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи  ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию  системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда  персонала ООО «Макдоналдс».

 

 

3. Предложения по совершенствованию методов проведения аттестации в компании ООО «Макдоналдс»

 

Анализ процесса аттестации, проведенный  в первой и второй главах данной работы, раскрыл проблемные области  в системе подготовки и проведении аттестации сотрудников, и было выявлено, что несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего  для любой ситуации, для любой  организации метода.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных  современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально  и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «Макдоналдс».

Построение новой системы  оценки в Создание системы будет включать в себя следующие шаги (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ООО «Макдоналдс».

 

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ООО «Макдоналдс», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также  необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация  динамично развивается на протяжении продолжительного времени, поэтому  помимо выявленных качеств, также считается  возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников  качеств, анализа структуры персонала  организации, стремления руководства  к инновациям можно предложить для  оценки персонала такой метод  как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) – комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности  является инструментом, который может  быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной  целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т. к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй  важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими  методами обучения. Участие в Центрах  оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться  с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для  формирования команд и рабочих групп (например, проектных) – так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п..