Научная организация труда

Самое главное у Ф. Тейлора  – это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место  рабочего, показывали, как надо лучше  работать.

Проблеме становления  будущего руководителя, методам и  стилю его работы Ф. Тейлор уделяет  большое внимание. Господствующему  в конце XIX в. взгляду на руководителя как прежде всего на технического специалиста он противопоставляет свой более широкий и новаторский подход.

Основные правила успешного  руководства (по Тейлору) требуют от руководителя того, чтобы он знал:

• образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»;
• способ или «манеру относиться к предполагаемым задачам».

В соответствии с ними у  Тейлора строится общение между  руководителем и подчиненным  как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. Возможность для каждого  рабочего свободно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами  – это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию  человеческих ценностей и демократических  прав, а постулат утилитарной философии, которую можно найти в любом  из современных учебников по руководству  персоналом в США. «Никакую благотворительность  рабочий не ценит так, – говорит Тейлор, – как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником»⁶.

Тейлор считал, что хороший  мастер должен обладать следующими качествами: ум, образование, опыт, такт, энергия, сообразительность, честность, здравый смысл, здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. «Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качествами, уже трудно, а шестью, семью и восемью – почти невозможно. И если бы нашелся человек, обладающий девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером», – писал Ф. Тейлор.

Большую роль в разработке систем научной организации труда  и управления после Тейлора сыграли  Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.

Так, Ф. Джильбрет первым в США предпринял систематическую  подготовку инструкторов по НОТ в  специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал  «единственный наилучший метод» выполнения работ и установил  условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также  создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д.

Джильбрет написал широко известные книги «Азбука научной  организации труда и предприятия» и «Изучение движений», изданные в Советском Союзе в 1924–1931 гг.

Джильбрет одно время был  подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ведутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горячностью  протестовал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубашки мокрые бывают».

«Когда у них будут  сухие рубашки, тогда будет производительная работа», – ответил Тейлор.

Позже Джильбрет стал горячим  последователем Тейлора. После длительного  изучения работы каменщиков он решил, что на кирпичной кладке в среднем  осуществляется 30 лишних движений. Ему  удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 при  прежней работе. Такой рост производительности был достигнут не только за счет упрощения движений, но также благодаря  продуманной организации рабочего места, специальной усовершенствованной  конструкции лесов, применению облегчающих  работу инструментов и приспособлений.

Однажды в Лондоне Джильбрет  встретил своего старого друга и  рассказал ему о поразительных  результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить  время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.

Друг Джильбрета незадолго  до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал за работой японской девушки, с поразительной быстротой  завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту  выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уж лучше ничего не придумаешь.

Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 с, и сказал ей, что  она работает неправильно. Японка сначала  обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный  посетитель выставки! Джильбрет настоял  на своем. Он показал девушке, что  движения она совершает действительно  быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько  по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка  послушно согласилась. Сначала она  стала завертывать 24 коробки за 26 с, затем ее рекорд достиг 20 с. При  этом работа не была для нее утомительнее, ибо она делала меньше движений.

Значительно дальше Ф. Тейлора  и Ф. Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной  организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности управления в военном деле, на транспорте, в  домашнем хозяйстве. Книга Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности»  также издавалась у нас и относится  к классическим работам по рационализации труда.

Двенадцать принципов  производительности (по Г. Эмерсону)

• Точно поставленные идеалы или цели.
• Здравый смысл.
• Компетентная консультация.
• Дисциплина.
• Справедливое отношение к персоналу.
• Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
• Диспетчеризация.
• Нормы и расписания.
• Нормализация условий.
• Нормирование операций.
• Писаные стандартные условия.
• Вознаграждение за производительность.

В 1927–1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда - старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.

Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах – все это было ново для нас.

Но «фордизм» сделал человека придатком к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Несмотря на более  высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями  США (6 долл. в день), 50–60 % рабочих ежегодно бросали заводы Форда.

«Фордизм» стал системой выматывания  сил человека. Вместе с тем, как  и «тейлоризм», он впитал научные  достижения в организацию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.

Позже А. Файоль предложил  универсальное решение управления всеми типами организаций – функциональный подход⁷.

Файоль – основатель административного  управления – немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской  аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным  потенциалом для успешного занятия  менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя  методы децентрализации организационной  структуры.

Он предложил формализованное  описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них  виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию  и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.

1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего).

2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.

7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.

9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.

10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.

13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.

С учетом этих принципов  разрабатывались подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных  органах, а также элементы системы  методов.

Современный этап в развитии научной организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и  менеджмент бизнеса⁸.

На ряде американских предприятий, которые посетили английские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а  высшей администрации – сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое  применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».

Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод  формирования кадров мастеров из числа  способных рабочих все более  заменяется подбором людей, специально подготовленных для административной работы.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или  менее одинаковых принципах по следующим  направлениям.

Подбор кадров. Общими критериями при этом являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на более гибкие формы оплаты труда.

Компании всячески стараются  поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера  и заработком рабочего отражает возложенную  на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить  издержки производства на порученном участке.

Перед тем как вводить  новые методы, на мастеров часто  возлагают обязанности инструктировать  и обучать рабочих в процессе работы.

В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.

О том, как была поставлена наука организации и управления в Соединенных Штатах Америки, д.э.н. В.И. Терещенко говорил следующее: «Прожив в Америке 30 лет, я видел  там отлично оборудованные заводы и фермы, работал в первоклассно оснащенных учреждениях, преподавал в крупнейших учебных заведениях. Наиболее примечательным в этой стране я считаю не машины, а методы организации управления»⁹.

Тейлор первым бросил лозунг о грядущем значении системы. Если прежде вопросы управления были сферой проявления организаторских способностей руководителей-одиночек, то теперь, по мнению Тейлора, на первое место выходила система, в результате которой многие текущие организационно-управленческие проблемы должны разрешаться автоматически.

Преподаванием и изучением  вопросов организации и управления в США уже в середине 60-х  годов занимались более чем в 250 учреждениях. В 50 специальных учебных  заведениях им посвящена вся программа  обучения. Курс «Организация и управление»  входит в программу большинства  университетов. На связанную с этим научно-исследовательскую работу крупные  фирмы выделяют значительные средства. По этой проблеме выходят многочисленные журналы, существует ряд ассоциаций по обмену опытом и изучению проблем  организации и управления. Не менее 60 % руководящих служащих промышленности имеют специальную подготовку в этой области. Новая наука первоначально изучала в основном промышленное производство, но постепенно она охватила все стороны хозяйственной жизни страны.