Набор персонала

      1) анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается несложных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

      2) описание характера работы.

      На  основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

      3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

      На  основании предшествующего анализа  необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

      Сформулировав точное представление о характере  работы, квалификации и качествах  претендента, которые требуются  для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу — поиску людей, которые будут удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует, прежде всего, определить источники и методы набора персонала. [9, с.211-213] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.2 Источники набора  персонала 

      Существует два вида источников формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда, то есть работники самой организации и внешний рынок труда, то есть работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей.

      Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.

      Таблица 1

      Преимущества  и недостатки использования различных  рынков труда при формировании персонала организации

      Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом.  Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

      Внутренний  набор проводится в трех особых случаях:

      1. Поиск минимальной  численности персонала. При этом приходится производить давление на некоторые подразделения, чтобы высвободить персонал, необходимый другим подразделениям.

      2. Перераспределение персонала с целью создания возможности варьирования передвижением персонала. При этом необходимо задерживать удовлетворение некоторого числа идущих от подразделения запросов на дополнительный персонал или удовлетворять эти запросы такими способами, как заключение краткосрочных трудовых соглашений, назначение временно исполняющих обязанности.

      Практические  трудности, возникающие в такого рода ситуациях, показывают, насколько внутренний набор зависит от стандартизации персонала, используемого в различных подразделениях, от их способности перестраиваться.

      3. Разработка политики  продвижения персонала.  Основная идея данной политики состоит в том, чтобы компенсировать уход человека, находящегося на определенном уровне «пирамиды классификации», путем повышения на ступеньку с низших уровней, таким образом, чтобы, в конечном счете, вхождения извне нового дополнительного персонала происходило через основание иерархической пирамиды [14, с.105].

      Для закрытия вакансий путем использования  возможностей внутриорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

      Методы  набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

      Среди них можно выделить следующие:

      1. Внутренний конкурс.  Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих знакомых и друзей.

      2. Совмещение профессий. В этом случае целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы, если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы.

      3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

      Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

      Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

      Есть  бесплатные - от самих соискателей  или Интернет-порталы, посвященные  публикации вакансий и резюме соискателей [13, с. 165-166].

      Внешний рынок труда имеет различные  источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие:

      1. Подбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала, в высокой степени совместимости персонала. Однако есть и недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации. Как правило, уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых работников, что также является определенным недостатком этого источника привлечения персонала.

      Чтобы снизить негативные моменты при  привлечении персонала через знакомых, необходимо соблюдать следующие правила:

      - рекомендации принимать только от тех своих работников, которые проработали в организации больше года;

      - рекомендации от руководителей  можно в некоторых случаях  не принимать, чтобы в дальнейшем  авторитет руководителя не давил  на самого работника и его  коллег, взаимодействующих с ним;

      - рекомендации принимать только  в письменном виде, по специально  разработанной форме, где рекомендующий  работник должен указать, как  хорошо он знает рекомендуемого  работника, отметить наиболее  важные с его точки зрения  профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

      - в дальнейшем, если рекомендуемый  был принят на работу и положительно  себя проявил, рекомендовавшего  работника можно поощрить, выплатив  ему премию. Таким образом, чувство  обязанности у обоих будет  ликвидировано.

      2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты) - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости. Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, принимают участие в ярмарках вакансий и выставках, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

      3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонал способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

      4. Прежние работники,  ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации (например, воспитывал ребенка или работал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему.