Мотивация в системе стратегического менеджмента

 

Рисунок 2.6 - Относительная важность причин увольнения работников ОАО «Роспечать» в 2010 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. низкая заработная плата;

2. нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3. плохие условия труда, график работы;

4. недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников участка розничной торговли (форма анкеты представлена в приложении А) основными причинами можно назвать следующие (табл.2.16).

Таблица 2.16 - Основные причины увольнения сотрудников участка розничной торговли ОАО «Роспечать»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число сотрудников, указавших эту причину	Относительная доля, %
1	2	3	4
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	1	14,3
	Тяжелые условия труда	3	42,9
	Большая интенсивность труда, очень уставал	4	57,1
	Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	3	42,9
	Неравномерная загрузка	2	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда неверная	6	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	4	57,1
	Недоволен материальным поощрением	6	85,7
	Лучше бы работать по сдельной системе	3	42,9
	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	2	28,6
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	1	14,3
	Слишком требовательное и принципиальное	1	14,3
	Совсем не помогало в работе	1	14,3
	Не было служебного роста	6	85,7
	Не повышалась моя квалификация	5	71,4
Общие	Работа была далеко от дома	2	28,6
	Не получил социальных благ	2	28,6
	Никак не обеспечены социальные гарантии	2	28,6

 

 

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников участка розничной торговли ОАО «Роспечать» являются:

1. недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

2. отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

3. большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в отделе розничной торговли совпадают с причинами увольнения сотрудников по ОАО «Роспечать»  в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду (приложение Б).

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении Б, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Роспечать» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Роспечать» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании. По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Роспечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Роспечать» показал следующие ее недостатки:

1. недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим;

2. система материального вознаграждения выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда;

3. отсутствует система управления карьерой работников.

Для устранения этих недостатков в ОАО «Роспечать» необходимо, во-первых, создание отдела по управлению персоналом, во-вторых, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала, в-третьих, разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и  уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

 

 

2.3 Направления  совершенствования мотивации труда  персонала

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования мотивации труда персонала.

Целью совершенствования управления мотивацией труда в ОАО «Роспечать» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Основными задачами совершенствования управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Разрабатываемый проект построения эффективной системы трудовой мотивации может быть представлен в виде трех составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений (направлений) совершенствования мотивации труда персонала (табл.2.17).

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в ОАО «Роспечать» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

 

 

 

Таблица 2.17 - Перечень основных направлений совершенствования мотивации труда персонала

Направление	Обоснование	Проектные решения
1. Создание отдела по  управлению персоналом	Неопределенность структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим	1) структурное определение  положения отдела по управлению  персоналом в организационной  структуре предприятия; 2) разработка Положения  об отделе по управлению персоналом; 3) разработка Должностной  инструкции начальника отдела  по управлению персоналом; 4) разработка Должностной  инструкции менеджера по управлению  персоналом; 5) распределение функций  по управлению мотивацией персонала
2. Совершенствование системы  материального вознаграждения и  стимулирования	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда	1) совершенствование тарифной  сетки; 2) совершенствование критериев  и методов оценки персонала; 3) пересмотр тарифно-квалификационных  характеристик должностей служащих
3. Разработка и внедрение  системы управления карьерой  сотрудников	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствует система управления карьерой работников	1) закрепление функций  по управлению карьерой за  отдельными работниками предприятия; 2) разработка Положения  о карьере; 3) разработка опытной  модели карьерного перемещения  работников; 4) разработка программы  профессионального развития работников

 

 

В рассматриваемой организации насчитывается около 500 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом – производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра – отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

1. совершенствование тарифной сетки;
2. совершенствование критериев и методов оценки персонала;
3. пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ОАО «Роспечать», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.