Мотивация в системе стратегического менеджмента

Чтобы управлять процессом изменения поведения продавца или менеджера, необходимо:

• обеспечить обучение работников желательному поведению;
• закреплять желаемое поведение в корпоративной культуре (ценностях, действующих нормах и правилах);
• наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников и адекватно оценивать их последствия для компании;
• своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их поведение;
• конструктивно критиковать работников;
• личным примером демонстрировать эталонное поведение.

Рисунок 2.1 – Пирамида потребностей

Системный подход к мотивации также включает регулярную перестройку работы (job redesign) и обогащение ее содержания (job enrichment). В рамках стратегии постоянного совершенствования бизнес-процессов компании этот подход особенно актуален.

Для усиления мотивации к трудовой активности может использоваться изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой). Так, к примеру, перераспределение категорий товаров между менеджерами отдела закупок компании не только повысило результативность отдела, но и мотивировало менеджеров к повышению личных показателей труда и повышению своей компетентности[8, c.193].

Система мотивации персонала, как элемент управления, должна отвечать интересам и целям компании.

Стратегия, цели и задачи претворяются людьми - руководителями, персоналом, для которых необходимы своеобразные маяки, указывающие путь на горизонтальном уровне и дающие возможность контроля правильности выбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет перевести стратегию в удобную форму, которая раскрывает сотруднику стратегию через выбранные цели и показатели, а также позволяет оценивать сотрудников по результатам их труда.

Рассмотрим элементы системы мотивации:  

• Материальная мотивация.
• Нематериальная мотивация.
• Персональная ответственность и контроль.

Материальная мотивация.

Рассмотрим систему материальных показателей, которая включает на первом уровне распределение окладов и социальных пакетов в зависимости от статуса сотрудника - его ценности для компании с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности. Возможно произведение гармонизации системы окладов, разработка система грейдов.

На втором уровне реализована система премирования, основанная на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей, определены виды и размеры индивидуальных и коллективных премий.

В системе оплаты труда определено соотношение постоянной и переменной части оплаты труда, структура компенсационного пакета для различных категорий сотрудников (питание, транспортные расходы и др.).

Как инструмент мотивации может использоваться система надбавок за непрерывный стаж в компании, надбавки по результатам программ обучения.

Персональная ответственность и контроль - это фокусирование деятельности каждого сотрудника на достижение поставленных целей и контроль ключевых показателей.

Нематериальная мотивация

В аспекте нематериальной мотивации можно выделить:

• возможности карьерного роста - критерии продвижения по вертикали и горизонтали, горизонты карьерного роста для сотрудников;
• возможности профессионального обучения и развития - планы развития, включающие программу обучения и получения необходимых профессиональных навыков; корпоративную культуру компании - систему норм и ценностей, присущих компании, а также трансляцию норм и ценностей сотрудникам.

Существует три уровня мотивационного воздействия[12, c.87]:

1. индивидуальное (личностное),

2. коллективное (групповое),

3. организационное.

На личностном уровне применяем все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на личностном уровне связана с удовлетворением ожиданий сотрудника от своего вклада в деятельность, и она определяется:

• ясностью заданий и их соответствием компетенции и интересам работника;
• созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
• созданием условий для роста и развития сотрудника.

Ключевой задачей коллективной мотивации является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов

Наличие индивидуальных премий, профессиональных соревнований - отдельные элементы мотивации на личностном уровне.

На групповом уровне мы осуществляем мотивацию результативной и эффективной групповой работы, создаем оптимальные условия для коллективного взаимодействия. Принципами коллективной мотивации должны быть доверие и открытость, будь это торговая смена супермаркета или центральная бухгалтерия.

Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной коллективной групповой работе и усилению мотивации к достижению коллективной задачи.

Коллективная мотивация осуществляется посредством: 

• учета взаимодополняющих способностей и сложившегося баланса ролей членов группы;
• понятных критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;
• обучения и тренингов по командообразованию, развитию сплоченности и сотрудничества членов группы.

Факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация ее менеджеров, способность менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов мотивации, оптимальных форм и способов стимулирования. Определяющую роль на этом уровне имеют справедливая и понятная система оценки персонала и оплаты труда в компании[14, c.92].

Вовлечение сотрудников в процессы управления компанией, делегирование полномочий, закрепленное должностными инструкциями и поощряемое руководителями, - сильные мотивирующие факторы. Проведение служебных совещаний в формате круглых столов, свободное обсуждение проблем и проектов решений, учет мнения руководителей разных уровней и сфер деятельности можно считать частью системы мотивации.

Подчеркну, что управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Ничто не мотивирует человека так, как уважение его личности, прав и возможностей

Не простое декларирование, а пропаганда и развитие, личный пример руководства компании, формируют корпоративные ценности нашего коллектива. Уважительное отношение к коллеге, к подчиненному - директору магазина, продавцу или грузчику, желание обеспечить безопасные и комфортные условия труда, отсутствие штрафов и материальных взысканий - все это создает основу нематериального стимулирования труда.

Поддержка этих ценностей на всех уровнях управления и контроля, производства и сервиса обеспечивает компании высокую приверженность персонала и мотивацию к труду, снижает текучесть персонала.

Основным органом управления процессами развития и совершенствованием систем мотивации, оценки и оплаты труда персонала является отдел персонала компании, цели и задачи которого определяются руководителем организации.

 

2. Анализ системы  мотивации ОАО «Роспечать»

2.1.  Характеристика  ОАО «Роспечать» и его трудового потенциала

 

ОАО «Роспечать» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объектом анализа в настоящей работе выступает один из ее филиалов в городе Барнауле.

Филиал создан в 1997 году с целью создания эффективной системы  распространения печатной продукции. На сегодняшний день в рассматриваемом филиале осуществляется распространение печатной продукции.

Основными направлениями деятельности филиала ОАО «Роспечать» в Барнауле являются:

• торговля через собственную розничную сеть периодическими и непериодическими печатными изданиями и другими;

• оптовая торговля;

• прием подписки на газеты и журналы через киоски;

• посредническая и коммерческая деятельность;

• внешнеэкономическая деятельность;

• маркетинговая деятельность на внутреннем и внешних рынках.

ОАО «Роспечать» является членом правления Союза издателей и распространителей книгопечатной продукции с 2000 года. В связи с этим кроме главной цели деятельности предприятия – получения прибыли и развития, оно имеет такие цели, как:

• объединение усилий  с другими издателями и распространителями периодической и другой печатной продукции для развития и совершенствования системы распространения печати путем ее саморегулирования;
• содействие развитию и совершенствованию рынка печатных СМИ;
• установление правил и стандартов организации деятельности по распространению печати и осуществление контроля за их соблюдением.

Руководителями ОАО «Роспечать» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В организации насчитывается 483 сотрудника.

ОАО «Роспечать» имеет средний потенциал трудовых ресурсов. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

На рисунке 2.1. приведены данные по распределению численности персонала ОАО «Роспечать» по категориям в 2008-2010 годах.

Рисунок 2.1 - Численность персонала компании по категориям

Основную категорию персонала ОАО «Роспечать» занимают служащие. Их доля в общей численности кадров компании колеблется в пределах 88-92 процентов. Доля специалистов 6-9 процентов. Руководители занимают 2-3 процента от общей численности персонала. За 2008 – 2010 года наблюдается наиболее высокий темп роста (180 процентов) в категории специалистов, численность персонала здесь увеличилась с 25 человек (в 2008 году) до 45 человек (в 2010 году) и их доля увеличилась на 3,33 процента. Темп роста в категории руководителей составляет 111 процентов, ее доля увеличилась на 0,53 процента. Доля служащих снизилась на 3,87 процента, однако их численность возросла с 385 человек (в 2008 году) до 426 человек (в 2010 году). Все это говорит о некотором изменении структуры персонала: на фоне роста общей численности персонала по всем категориям происходит снижение доли служащих и увеличение доли специалистов и руководителей.

На рисунке 2.2 приведена структура компании по уровню образования, зафиксированная в 2010 году. Основную долю персонала компании на конец 2010 года составляли работники с общим средним образованием (59 процентов).

Рисунок 2.2 - Структура персонала компании по уровню образования в 2010 г.

Работники этого уровня образования заняты, в основном, в линейных подразделениях компании. Это киоскеры, сортировщики, переплетчики. Значительную долю (17 процентов) составляют также работники со средним специальным образованием: инструкторы, машинистка, электромеханики, плотники, слесари-ремонтники, электромонтер. Работники с неполным средним образованием занимают долю 10 процентов от общей численности персонала. Сюда входят вахтеры, уборщики производственных помещений, дворники, сторожа. Оставшаяся часть персонала – работники с высшим (6 процентов) и незаконченным высшим (8 процентов) образованием. Это руководители, главные специалисты, специалисты различных направлений.

Рисунок 2.3 - Изменение уровня образования персонала компании в 2008-2010 гг.

Тенденция в изменении уровня образования (рис.2.3.) такова, что наибольшими темпами увеличивается персонал компании с высшим, средним специальным и незаконченным высшим образованием. Это свидетельствует о том, что образовательный потенциал компании растет.

Интересны результаты анализа структуры персонала рассматриваемой компании по половому признаку (рис.2.4). Оказывается, что 95 процентов от общей численности персонала – женщины и данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

 

Рисунок 2.4 - Распределение численности персонала компании по половому признаку