Мотивация трудовой деятельности

     Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.

     Мотивация – необходимый элемент всякого  управления. Есть ли смысл говорить о мотивационном менеджменте?

     Действия  по мотивации включают экономическое  и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого  потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:

     - разнообразие работы по содержанию;

     - рост и расширение профессиональной  квалификации работающих;

     - удовлетворение от работы и  ее результатов; 

     - повышение ответственности; 

     - условия для проявления инициативы;

     - осуществления самоконтроля.

     Но, как уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека. Иногда вопреки мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система  ценностей, например, может противоречить  мотивам деятельности.

     Самая распространенная система мотивирующих факторов – «кнут и пряник»: страх, дисциплинарная ответственность –  доверие, авторитет, вознаграждение. Комбинация этих подходов позволяет судить о  разной степени выраженности мотивационного менеджмента. Поэтому в менеджменте  большую роль играют приоритеты.

     Вообще  в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые должны выбираться менеджером сознательно в соответствии с масштабами управления, конкретной ситуацией, особенностями персонала  и пр. Это главная идея использования  механизма менеджмента.

     Но  мотивационный менеджмент – это  не только установление мотивов деятельности, это построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов, это опора на мотивы как средства управления.

     Под мотивационным управлением понимается управление, обеспечивающее осознание  и выбор способов преобразования влияния внешних стимулов (средствами оценивания, целеполагания, принятия решений), а также ожиданий и корректировки  деятельности на уровне людей и групп  посредством согласования их ценностей, норм и интересов. Мотивационный  тип управления – особый, в нем  отдается приоритет мотивации над  администрированием и жестким контролем.

     Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление  о мотивации.

     В этой деятельности можно и нужно  выделить те факторы, которые могут  рассматриваться как приоритетные. Выбор этих факторов определяется пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конкуренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных  условиях развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых следует делать выбор, являются: стабильность развития, экономия времени, экономия ресурсов, эффективность, производительность труда, качество. Важными приоритетами мотивирования в современных  условиях являются образование работников, творчество, групповая динамика. При  этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо исследование возможностей мотивации  с точки зрения персонала, организации  работы, особенностей менеджера, условий  работы и целей фирмы. При понимании  мотивации следует иметь в  виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация  на уровне непосредственного управления.

     Они отличаются масштабами деятельности менеджера, масштабами управления. В первом случае надо разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, а для мотивации непосредственного управления главным приоритетом является каждый человек в отдельности.

     В топ менеджменте это оказывается  технически невозможным, хотя и здесь  существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру  служащих, его заместителей.

  Рассмотренные выше концепции мотивирования отражают, главным образом, американскую систему ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностную конкуренцию.

     В России иные ценности и, следовательно, ключи мотивации. Модели мотивации  должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

     Здесь мотивирование отдельного работника  чревато конфликтными ситуациями в  коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в  практике российского менеджмента  должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму  и энтузиазму, терпеливость.

     Замечено, что материальные потребности и  потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах  на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных  жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

     В современном мире люди – главный  источник эффективного развития.

Говоря  о национальных особенностях мотивационного менеджмента, стоит отметить, что  недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях – существенный недостаток руководства  российских предприятий.

     В России существует множество различных моделей мотивации. Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени знания персонала.

     Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме  управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации  управления.

     Предполагая, что управление функционированием  и развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

     Для управления функционированием организации  рекомендуется:

     1. Устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум);

     2. Устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс).

Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер – Э. Лоулер):

     3. Сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника;

     4. Обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу);

     5. Создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу);

     6. Разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг).

     Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при  разработке и внедрении изменений  в организации.

       Для мотивации в ходе развития  рекомендуется соблюдение следующих правил:

     1. Делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу);

     2. Привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу);

     3. Обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу).  

      1.4 Мотивационный потенциал культуры 

      Анализируются и сравниваются понятия корпоративной  и организационной культур, их особенности  и функции. Выявляются типы корпоративной  культуры, и ее ценности, для формирования эффективной модели управления корпоративной культурой организации.

     Феномен корпоративной культуры стал входить  в обиход развитых стран в двадцатые  годы прошлого столетия. В нашей  стране понятие «корпоративная культура»  начало формироваться в 90-е годы, благодаря предпринимателям. Предприятия, с организационной культурой, сформированной из субкультур, существующих на данном предприятии со своими традициями и  ценностями, просуществовали десятилетиями  в Советском союзе. Однако при  его распаде у предприятий  стали появляться новые собственники, вводящие управление предприятием в  новую систему отношений. То есть, в уже существующую, устоявшуюся  систему управления привносились новые  ценности рынка.

      Любимова  Н.Г. определяет корпоративную культуру как систему общепринятых в организации  представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к  достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Корпоративная культура может и должна использоваться как фактор повышения эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности и устойчивости, улучшения механизмов социализации работников. Корпоративная культура проявляется при формировании мотивационной системы персонала, иерархической структуры организации, системы лидерства, способов ее отношений со средой, в поведении членов организации, что и является ее управленческой составляющей. В центре ее внимания лежит процесс формирования организационных ценностей, таких как  честь фирмы, марка, флаг, гимн, брэнд, система пожизненного найма, что возможно через координирование эффективной системы мотивации, в том числе уровня качества трудовой жизни, а также принятие возложенной социальной ответственности на корпоративную культуру.

     Российские  исследователи понятие «корпоративная культура»  употребляют наряду с  понятиями «организационная культура», «управленческая культура», «производственная  культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура». Иногда корпоративная  культура рассматривается как корпоративная  этика, понимаемая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами.

     Разведение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто «взаимозаменяемых», является наибольшей сложностью. В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся (можно встретить труды, в которых они используются как синонимы), хотя попытки сделать это предпринимаются. Н.Н. Могутнова, выделяет четыре точки зрения по данному вопросу.

1. Корпоративная культура тождественна организационной культуре.  Организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, а именно: философия и идеология организации, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, важные предположения, принимаемые и разделяемые всеми членами коллектива. Эти ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

     На  Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что  и «организационная» (западные авторы используют термины «corporate culture», «organizational culture», «corporate identity»). Этого подхода в основном придерживаются и некоторые отечественные исследователи (О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак). Т.е., по их мнению, явления «корпоративной», «организационной» культуры, имеет нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику жизнедеятельности корпораций.

     2. Корпоративная культура - часть организационной  культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В. Щербина). Эта точка зрения менее распространена. Проблема заключается в том, что приводимые отличия представляются неубедительными. Можно найти, например, утверждение о том, что организационная культура - это культура материнской организации, а корпоративная - культура подразделений этой организации в других странах.

     Вопрос, чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается неразрешенным. В то же время само наличие разных названий предполагает, что такие  различия должны быть.