Мотивация труда в менеджмента

    Это происходит в тех случаях, когда:

• во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;
• во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);
• в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман (в Санкт-Петербурге, есть организации, которые привлекают к себе работников, чаще всего неопытных студентов, обещанием высокого заработка, заключают с ними договор на, якобы, испытательный срок, с крайне низкой оплатой, по истечении этого срока – увольняют, как не прошедших испытание), а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий (например, неэтичное использование НЛП). Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

    Третий  вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Яркий пример, поведение Герасима в произведении «Муму».

    Основные  фазы демотивированного поведения: I фаза – оценка стимула, II фаза – рост активности, III и IV фазы – инерция и депрессия, фаза «-I» – переоценка стимульного воздействия, «-II» – рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности.

    Итак, только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

    Но  это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник нерационален и неиндивидуалистичен.

    Нерационален а, более точно, аттрактивен (Аттрактивность от лат. attractio – притяжение, влечение) - что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

    Приведу еще один пример: работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два – все остальные и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно – они были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» типичная аттрактивная формула именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления, весьма типична в России. И автор этих строк как и многие другие тоже мыслит аттрактивно. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешает нам остановиться и просчитать будущий результат.

    Необходимо  особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

    Что такое неиндивидуалистичен? В журнальной статье вряд ли возможно дать полную характеристику того, что такое индивидуализм и его поведенческая противоположность – коллективизм.

    Коллективистское  поведение значительно отличается от индивидуалистического, однако и  в различных восточных культурах  несхожие модели коллетивистского поведения (например поведение российских и  японских работников).

    Индивидуалистический  стимул не мотивирует российского работника  к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует  достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие  признаки результата, которые можно  проконтролировать.

    В приведенном примере, водители зачастую грубейшим образом нарушали технологические  условия перевозки грузов, чтобы  выиграть время и получить высокие  бонусы. Другой пример, в одной из довольно-таки крупной информационной компании специалист по маркетингу «проводил» маркетинговые исследования очень быстро, в течение 2-3 дней, он просто сочинял их и «строчил» один за другим отчет по готовым шаблонам. Пример из другой области. Участковый милиционер, чтобы выполнить «план» по задержанным правонарушителям, договаривался со своими знакомыми, а затем составлял отчет, в котором указывал, сколько он сделал предупреждений (чаще всего несущественных) этим своим знакомым.

    Конечно, руководитель может установить такие  контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют  ожидаемому результату. Однако не надо забывать, что мы живем в России и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным  порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров тупиковый  путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был, работники ответят своей  изобретательностью. И руководству  ничего не останется, как основную массу  своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, управлять  предприятием будет некогда.

    Однажды в процессе социологических исследований по проблемам малого бизнеса, была получена великолепная информация о том, какие  потрясающие схемы «ухода» от налогов изобретают предприниматели. Но не менее потрясающими были и  «схемы» налоговой полиции «отлова» «уклонистов». Тогда я испытал  истинную гордость нашим аттрактивным мышлением, российским человеком, который, работая и налоговым полицейским, и предпринимателем, проявляет чудеса изобретательности.

    Проблема  может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, отдел, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой  поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

    Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в  сознании российского работника. А  значит, это не тот «ключик», который  может открыть «секретный замок» российской мотивации. А использование чужих ключиков, которые пусть и прошли апробацию во всем мире, очень часто дает парадоксальный результат, что удачно выразил В.С. Черномырдин: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

    Рассмотренный пример демонстрирует одну из типичных проблем, с которой сталкивается подавляющее большинство руководителей  нашей страны, – это конфликт, возникающий при внедрении ими  в подчиненный коллектив различных  способов рационально-индивидуалистической стимуляции труда. Данная проблема в каждом отдельном коллективе приобретают свой собственный неповторимый характер. Но все они обычно приводят к двум конечным результатам: в одном случае – «новации» не принимаются, коллектив оказывает «молчаливое» сопротивление; в другом случае члены коллектива принимают стимуляцию, а следствием оказывается – снижение качества, и растущее напряжение, деструктивные действия, конфликты, отток кадров, а иногда и развал организации.

    Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой  практике всегда уделялось большое  внимание. Отечественные теория и  практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках  и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование  уже накопленного мировой практикой  опыта. 
 

    3.2. Зарубежный опыт мотивации труда

    Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой  практике всегда уделялось большое  внимание. Отечественные теория и  практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках  и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование  уже накопленного мировой практикой  опыта.

    Из  всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике  большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

    Японская  модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

    Система стимулирования труда по сравнению  с другими промышленно развитыми  странами в Японии весьма гибкая. Традиционно  она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

    Большинство японских компаний в политике материального  стимулирования используют синтезированные  системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации  работников. В синтезированной системе  размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

    Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического  роста заработной платы вне связи  с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем  самым мотивацию к труду, которая  в данном случае прямо зависит  от результатов работы.

    Американская  модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

    В основе системы мотивации труда  в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.