Мотивация труда в менеджмента

    Наиболее  категоричной формой распорядительного  воздействия является приказ. Он обязывает  подчинённых точно выполнить  принятое решение в установленные  сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или  обеспечению административного  регулирования, выделенные ресурсы  для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Пример приказа приведён ниже.

    Распоряжение  выступает в качестве второго  основного вида распорядительного  воздействия. Оно обязательно для  исполнения в пределах конкретной функции  управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все  перечисленные выше части приказа  и так же, как и приказ, обязательно  для исполнения перечисленными в  нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции  предприятия и обычно подписывается  заместителями руководителя предприятия.

    Указания  и инструкции являются локальным  видом организационного воздействия  и чаще всего направлены на оперативное  регулирование управленческого  процесса в короткие сроки и для  ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются  в чётком контроле исполнения или  должны быть основой высокого доверия  в схеме отношений “руководитель - подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

    Дисциплинарная  ответственность и взыскания  применяются в случае нарушения  трудового законодательства, когда  имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его  личная вина, он действовал умышленно  и неосторожно. Если же работник нарушил  свои трудовые обязанности по причине  от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

    За  проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и  которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести  лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия  вправе лишить провинившегося работника  вознаграждения по итогам за год, не предоставлять  ему льготные путёвки в санатории  и дома отдыха, перенести очередь  на получение жилой площади. В  ряде случаев допускается одновременное  наложение административного и  дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом  виде может быть подвергнут мерам  дисциплинарного наказания и  административному штрафу.

    Материальная  ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием  или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

    Административная  ответственность и взыскания  применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают  такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация  или возмездное изъятие предметов.

    Административные  методы управления являются мощным рычагом  достижения поставленных целей в  случаях, когда нужно подчинить  коллектив и направить его  на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности  является высокий уровень регламентации  управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия  без значительных искажений реализуются  нижестоящими звеньями управления. Это  особенно актуально в больших  многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные  предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в  стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

    2.2. Психологические  методы мотивации

    Социально-психологические  методы - это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей  социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия  эти методы можно разделить на две основные группы: социологические  методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые  направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир  человека).

    Такое разделение достаточно условно, т.к. в  современном общественном производстве человек всегда действует не в  изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное  управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как  социологических, так и психологических  методов.

    Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников  в коллективе, выявить лидеров  и обеспечить их поддержку, связать  мотивацию людей с конечными  результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

    Социальное  планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. Конкретной формой социального планирования является план социального развития коллектива, который в 70-80-х гг. имелся на всех крупных предприятиях СССР (ГАЗ, ВАЗ, "Электросила", ЗМЗ и др.). В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода.

    Психологические методы играют очень важную роль в  работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или  служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение  к внутреннему миру человека, его  личности, интеллекту, чувствам, образам  и поведению с тем, чтобы направить  внутренний потенциал человека на решение  конкретных задач предприятия.

    Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния  коллектива предприятия. Оно исходит  из необходимости концепции всестороннего  развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

    Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относится:

    - формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия  сотрудников;

    - комфортный психологический климат  в коллективе;

    - формирование личной мотивации  людей исходя из философии  предприятия;

    - минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

    - разработку служебной карьеры  на основе психологической ориентации  работников;

    - рост интеллектуальных способностей  членов коллектива и уровня  их образования

    - формирование корпоративной культуры  на основе норм поведения и  образов идеальных сотрудников.

    Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов. 

3. Практика мотивации  деятельности в  менеджменте 
3.1. Особенности мотивации труда российского персонала

    Отличается  ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

    Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

    Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных  перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в  результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий  на обычные перевозки (тарифы на которые  были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству  в распределении заказов, но отдавая  предпочтение наиболее ответственным  водителям.

    Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся  характер отношений. Ей воспользовались  и сумели «снять сливки» не самые  ответственные и далеко не самые  опытные водители. Результатом стало  напряжение в коллективе и очереди  к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что  наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и  действительно могли уйти.

    Используем  этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и  поясним действие стимула на поведение  работника (или работников).

    Первый  вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени. По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

    В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника: I фаза – оценки работником стимула; II фаза – роста производительности работника (вследствие принятия стимула); III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу; IV фаза – депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

    Второй  вариант – немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает.