Мотивация труда в менеджмента

    Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены  через поощрение занятий творчеством, научными исследованиями, написание  диссертаций, возложение сложных обязанностей.

    Приблизительно  в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры меняется значение отдельных мотивирующих факторов, причем, как правило, в зависимости  от срока пребывания работника в  должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации  является вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность  в этот период интересует работника  мало. Между вторым и пятым годами она наоборот — главный фактор мотивации. После пяти лет работы большинство основных факторов мотивации  не действуют, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

    В концепции Маслоу имеется ряд  слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние, которое  оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении  снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия  на мотивацию. Практика же показывает, что потребности не имеют хронологической последовательности и могут накладываться друг на друга.

    В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди  которых, например доктор философии  Гарвардского университета Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных  потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор  выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

    Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей  более эффективно, чем прежде. Эти  цели многие люди предпочитают ставить  самостоятельно, и в случае результата и успеха, с удовольствием берут  на себя персональную ответственность  за дело.

    Потребность в причастности реализуется через  поиск и установление хороших  отношений с окружающими, получение  от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

    Потребность во власти состоит в стремлении оказывать  влияние на людей, брать на себя ответственность  за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власти ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

    Сравнительно  новой концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний также выделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи в поддержании контактов, признании, самоутверждении, обретении поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

    Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает  потребности в иерархии, однако, в отличие от него считает возможным  переход от одного их уровня к другому  в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить  потребности высшего уровня человек  вновь возвращается к низшему  и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности  для мотивации.

    Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является двухфакторная  модель магистра здравоохранения Ф. Герц-берга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность  тех или иных потребностей. Причем, нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

    Исходя  из своей модели, Герцберг предложил  две своего рода «шкалы», на одной  из которых изменение состояния  потребности показывалось от удовлетворенности  до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п. ).

    Герцберг  показал, что присутствие мотивационных  факторов оказывает значительное стимулирующее  воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако присутствие еще не означает появления удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее.

    Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что с помощью  заработной платы, как таковой, мотивировать людей нельзя.

    Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают  появление у них чувства неудовлетворенности условиями своей деятельности, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться эффективной работы.

    Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные связи. Поэтому часто бывает сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать причины.

    Практика  показывает, что модель Герцберга  лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

    Хотя  Герцберг и другие сторонники данной концепции внесли важный вклад в  понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма, и в первую очередь — поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода. 

    2. Значение материальных  и моральных стимулов  в системе мотивации 
2.1. Материальные и административные методы мотивации

    Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие  методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

    Оплата  труда является основным мотивом  трудовой деятельности и денежным измерителем  стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда  и его процессом и отражает количество и сложность труда  работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для  служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей  силы с учётом средних затрат труда  при его нормальной продолжительности.

    Дополнительная  заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия  в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда  каждого подразделения и работника  с главным экономическим критерием  предприятия – прибылью.

    Руководитель  предприятия может с помощью  перечисленных выше пяти компонентов  оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять  различные системы оплаты труда  – сдельную или повременную, формировать  материальные и духовные потребности  работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно  щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

    В качестве примера проявления экономических  методов управления персонала можно  привести следующее:

    – Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для  малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность  установки автоматов для продажи  горячих напитков и лёгкой закуски  и предложить талоны на завтрак.

    – Товары со скидкой. Большинство бизнесменов  позволяют приобретать своим  работником товары и услуги фирмы  со скидкой от 10% и выше. Всегда следует  предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить  лояльность персонала.

    – Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные  ссуды или ссуды с низким процентом  на различные цели (например, для  переезда).

    – Частное страхование здоровья. Некоторые  фирмы производят частное страхование  здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать  себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они  заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить  пользу – работник скорее возвратится  на работу и будет готов выполнять  свои обязанности.

    – Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала  заинтересованность в конечных результатах  своего труда, качестве продукции или  услуг, тем самым, принося доход  себе и компании в целом.

    Административные  методы являются способом осуществления  управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

    Административные  методы (Приложение 1) ориентированы  на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство  долга, стремление человека трудиться  в определённой организации и  т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой  регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим  на определённом уровне управления, а  также актам и распоряжениям  вышестоящих органов управления.

    Различают пять основных способов административного  воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

    Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных  документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия  или организации, коллективный договор  между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего  трудового распорядка, организационная  структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных  подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих  мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя. Эти документы обязательны для  всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

    Распорядительные  воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного  регулирования. К известным способам распорядительного воздействия  следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ  и контроль исполнения.