Мотивация труда и ее критерии

     Но  на рабочую мотивацию влияют и  другие факторы. Каждый профессионал надёжно  соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причём последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

     Для повышения эффективности и результатов  работы организации в качестве метода мотивации целесообразно использовать систему оценки и аттестации сотрудников всех подразделении.

     Аттестация  кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за полученное дело.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА. 
 
 

     Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда. Они объединяются в следующие  относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, не денежное стимулирование.

     Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе  повышения производительности труда. Оно включает в себя совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговечному подъёму производительности труда, так как только это не может способствовать поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода может быть полезным лишь на ограниченный срок. В конечном итоге у персонала происходит определённое насыщение или привыкание к этому виду воздействия.

     Обычно  доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и  стимулирующие.

     Размер  компенсационных выплат (за работу в вечернее и ночное время и  т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства Российской Федерации или других органов по его поручению. 

     Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую  квалификацию и т.д.) определяются предприятиями  самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.

     В настоящее время все виды компенсационных  доплат и надбавок можно разделить  на две большие группы. 

     Во-первых, это доплаты и надбавки, которые  не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности и обычно являются обязательными для предприятий всех форм собственности. Например, за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы и т.д.

     Во  вторую группу входят доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труда. Основания для их начисления могут быть различными.

     Для стимулирования работников обычно применяются  такие наиболее распространенные и  значимые доплаты, как доплаты за совмещение нескольких профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим за профессиональное мастерство; специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации; бригадирам из числа рабочих; не освобожденным от основной работы. Выплачиваются также доплаты за выполнение обязанностей мастера учебных мастерских; руководство подсобным сельским хозяйством: ведение делопроизводства и бухгалтерского учета; обслуживание вычислительной техники.

     Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение  о введении той или иной стимулирующей  надбавки. Доплаты и надбавки можно  регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

     Доплаты и надбавки чаще всего вызваны  особыми условиями работы конкретного  работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии - непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки - персональной работы.

     Доплаты и надбавки обычно устанавливаются  в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.

     Антиподом тарифного выступает так называемый бестарифный (распределительный) вариант  организации заработной платы на предприятии. Для него характерны следующие признаки: 

     - тесная (полная) зависимость уровня  оплаты труда работника от  фонда заработной платы, начисляемой  по коллективным результатам  работы;

     - присвоение каждому работнику  постоянных коэффициентов, комплексно  характеризующих его квалификационный  уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

     - присвоение каждому работнику  КТУ в текущих результатах  деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня.

     Индивидуальная  заработная плата каждого работника  при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. 

     Помимо  тарифных и бестарифных систем в  качестве новых форм оплаты труда можно выделить смешанные системы, а в их числе - прежде всего комиссионную форму оплаты труда и так называемый дилерский механизм.

     Комиссионная  форма предполагает оплату действий работника по заключению какой-либо сделки (договора) от лица предприятия в комиссионных процентах от суммарного размера этой сделки. Такой метод вполне приемлем, например, для работников подразделений сбыта, внешнеэкономической службы предприятия и т.п.

     Дилерский механизм предусматривает закупку  работником части продукции предприятия за свой счет с последующей ее реализацией собственными усилиями работника. Иными словами, это – выплата заработной платы авансом в виде «натуры» с последующим перерасчетом.

     Для специалистов, служащих и руководителей  используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

     Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации  труда, содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Улучшение условий труда - острейшая проблема.

     Не  менее эффективными являются и не денежные формы мотивации. Сегодня, когда сложно обеспечить высокую  оплату труда, следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, оплаченные отпуска, оплаченные дни временной нетрудоспособности, медицинское страхование на предприятии и т.д. Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают.

     Большой популярностью пользуются банки  отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

__________________________________________________________________

³ Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформирование системы управления на современном этапе: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2004г.

⁴ Управление персоналом: Учебник для вузов Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание, 2003г. – 560 с.

 

Заключение 
 
 

     Человек осуществляет определенные действия в  соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних  по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

     Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо де мотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

     Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

     Особое  внимание следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему  льгот для работников, гуманизируя  труд.

     На  рабочих местах нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

     Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на поддержку руководства  следует организовать работу так, чтобы  у работника не пропало желание реализовать свои планы.

     Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает манипулирование  работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Задача здесь иная сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

 

      Список литературы

 

1. Гейер  Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: 2005г.-208 с.

2. Кибанов  А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е издание 2008г. – 447 с.

3. Лукичева  Л.И. Управление персоналом: Курс  лекций; практические задания 2006г.-264 с.

4. Маслова  В.М. Управление персоналом предприятия:  учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 2007г. – 159 с.

5. Удалов  Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформирование  системы управления на современном  этапе: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2004г.

6. Экономика организации (предприятия): Учебник Н.А. Сафронова. – 2-е издание, 2004г. – 618 с.

7. Управление  персоналом: Учебник для вузов  Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание, 2003г. – 560 с.

8. Ильин Е.П.  Мотивация и мотивы. 2000 г. – 259с.

9. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие, 2006 г. – 378с.

10. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов 2010 г. — 160 с.

 

Приложение 1

     

     

 

     

       

     Иерархия  потребностей А. Маслоу

     Приложение  2

     Двухфакторная модель Ф. Герцберга