Мотивация персонала в организации ООО "Кубтелеком"

Чтобы оценить уровень использования  методов мотивации сотрудникам  компании было предложен оценочный  тест основных методов мотивации [15]. Оценка производилась по 5-ти бальной системе. В оценке участвовали как работники компании, так и руководящий состав (Приложение Б). Данные оценки уровня использования методов мотивации представлены в таблице 2.5:

Таблица 2.5 – Оценка уровня использования методов мотивации

Метод	Оценка, средний балл
	Рабочие	Служащие	Руководители
1	2	3	4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды	2,5 2,1	4,3 3,6	4,5 4,2
Безопасность: уважение стиль управления	4,0 3,6	4,1 4,0	4,0 4,2
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0   1,4 4,3	3,1 3,2   2,6 4,1	4,2 4,0   3,2 4,0
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	3,1 3,1 3,2	2,1 2,0 2,8	2,2 2,0 2,5
Интерес к работе: самостоятельность ответственность	4,2 4,4	4,1 4,1	4,0 4,0

 Анализ таблицы 2.5 показывает, что руководство склонно менее критично оценивать мотивационную политику, средняя оценка руководителей применения методов мотивационной политики 3,6. При этом рабочий персонал оценивает мотивационную политику на 3 балла, а служащие на 3,4

Кроме того, данные таблицы подтверждают тот факт, что сотрудники рабочих специальностей не удовлетворены организацией системы оплаты труда. При этом руководство компании не считает, что предлагаемая система оплаты труда является слабо мотивационной. Что касается служащих, то для них характерна неудовлетворенность предоставляемых компанией способах развития и самореализации, при этом руководство компании также отмечает неразвитость использования данных методов мотивации. Большинство сотрудников отмечает низкий уровень вовлеченности и ощущения значимости своей работы. 

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 3,4 баллов. Это свидетельствует о том, что в целом мотивационная политика оценивается, как удовлетворительная. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководители компании рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком. Это в свою очередь говорит о том, что в компании есть резервы для повышения мотивированности сотрудников. При этом повышение эффективности мотивационной политики компании может быть достигнуто путем устранения следующих недостатков системы мотивации:

- система материального вознаграждения не заинтересовывает работника в результатах труда;

- отсутствует система управления  развитием и карьерой работников;

- не полное использование методов  нематериальной мотивации

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

На основании проведенного анализа  мотивационных установок сотрудников и кадровой политики в компании можно выделить два основных направления совершенствования и развития мотивационной деятельности в рассматриваемой компании: пересмотр системы материального стимулирования и пересмотр системы нематериального стимулирования

Пересмотр системы материального  стимулирования предлагается произвести следующим образом:

1. Внедрить дополнительные методы экономической мотивации, а именно:

- доплаты за отсутствие прогулов  и опозданий. Данные выплаты  предлагается осуществлять ежемесячно, в размере не более 10% от окладной части заработной платы сотрудников. Данная мера направлена на уменьшение целодневных потерь рабочего времени, и должна положительно сказаться на выработке предприятия;

- единовременную выплату за  выслугу лет, с дифференцированной  ставкой, при этом максимальный размер выплаты не должен превышать 10% от окладной части заработной платы сотрудников

2. Провести регламентацию распределения переменной части заработной платы, внедрив на предприятии систему KPI.

Система KPI предполагает получение сотрудником переменной части заработной платы при достижении 100% выполнения показателей KPI, которые ему установлены [16]. Систему KPI предлагается ввести для всех сотрудников компании, кроме МОП и охраны. При этом предлагается увеличить переменную часть и уменьшить постоянную заработной платы, чтобы компания покупала у сотрудников не время, платя им фиксированную заработную плату, как фактически происходит на текущий момент, а результат их труда.

Нужно отметить, что размер переменной части должен напрямую зависеть от прибыли филиала, при этом необходимо определить правило, согласно которому будет происходить формирование объема денежных средств для распределения между сотрудниками компании. Таким образом, KPI для сотрудников должны быть увязаны с KPI всего отдела и всей организации в целом (рисунок 3.1) [21]:

   

 

Рисунок 3.1 Концепция увязки показателей KPI в организации

Предлагается определить возможность получения переменной заработной платы через время работы сотрудника в этой компании. Фиксированную часть заработной платы предлагается закрепить за сотрудником с момента его прихода в компанию, а переменную часть после достижения срока работы 6 месяцев. 

При формировании KPI  сотрудников предлагается увязывать их не только выполнением количественных показателей, таких как: количество произведенных подключений, количество заключенных контрактов, выполнение плана продаж услуг, выполнение плана работ, но и с качественными показателями работы: активность в работе, уровень и качество обслуживания клиентов и т.д. При этом качественные показатели предлагается ввести для следующих специальностей: инженер по эксплуатации, специалист по технической поддержке, специалистам бэк-офиса.

Приведем пример возможной системы KPI для группы монтажники. На текущий момент заработная плата монтажников в компании состоит только из постоянной части. В новой системе мотивации предлагается в заработной плате монтажника выделить переменную часть, которая должна зависеть от качественного выполнения монтажником своих должностных обязанностей. К основной должностной обязанности монтажника относятся выезд и осуществление подключения клиента к сети. Таким образом, предлагается определить зависимость переменной части от следующих показателей:

- выполнение месячного плана  подключений бригадой;

- корректный и своевременный  отчет перед бухгалтерией об  использовании материалов.

При этом определение удельного веса каждого из показателей предлагается возложить на руководителя технического блока и устанавливать его ежеквартально.

В Приложении В представлена детализация  KPI для каждой группы персонала.

В результате пересмотра системы материального должна поменяться структура ФЗП (рисунок 3.2):

 

 

 

Рисунок 3.2 Изменение структуры ФЗП

Пересмотр системы нематериального  стимулирования.

Для данного направления развития мотивационной политики предлагается следующее:

1. Принять дополнительную штатную единицу – сотрудника кадрового отдела, который будет подчиняться непосредственно заместителю директора по общим вопросам компании. В функции данного специалиста вменить:

- анализ и оптимизацию системы материального поощрения персонала компании;

- разработка методов социально-психологической диагностики сотрудников с точки зрения их удовлетворенности;

- разработку и внедрение программы по планированию развития персонала и контроля деловой карьеры сотрудников компании;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников.

2. Разработать и внедрить на  предприятии систему планирование  карьеры сотрудников.

Данная мера позволит:

- рационально использовать профессиональные  способности работников в интересах  достижения общей цели компании;

- своевременно обеспечивать потребности  организации в персонале, в  необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

-  создать эффективные стимулы  для трудовой отдачи персонала;

-обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

При этом как уже отмечалось, особенность внутриорганизационная карьеры является то, что она характеризуется небольшим количеством ступеней. Таким образом, необходимо строить карьеру сотрудников в горизонтальной плоскости – обучая и развивая дополнительные навыки, повышая содержательность труда, производя ротацию сотрудников в другие подразделения компании.

Необходимо также создать кадровый резерв, т.е. сформировать группу специалистов, обладающую способностью к управленческой деятельности, подвергшихся отбору и прошедших целевую подготовку. При этом для развития кадрового резерва необходимо развивать систему обучения сотрудников, путем организации тренингов и внедрения наставничества.

3. Внедрить в компании способы нематериальной мотивации, такие как общественное признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, поощрения в виде грамот, благодарственных писем. Это позволит сотрудникам почувствовать свою значимость для компании, даст возможность понять сотруднику важность своего труда как для руководства, так и для компании в целом.

Кроме того, предлагается внедрить систему  поощрений за перевыполнение планов отделов компании:

- за выполнение квартальных  планов одним из подразделений   более чем на 10%, подразделению  выделяется денежная премия, которая  должна быть потрачена на организацию коллективного мероприятия, к которым могут относится: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем коллективно всеми сотрудниками подразделения. При этом затраты на мероприятие не должны превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

- по результатам квартала присуждать  звание лучшего по профессии  во всех отделах подразделения.  В качестве мотивации выдавать  переходящий специальный бейдж. При этом лучшим по профессии определять на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана, с учетом мнения коллектива. При этом мнение коллектива предлагается учитывать по средством тайного голосования.

4. Провести обучение руководителей компании по методам нематериальной мотивации персонала.

Изменение и введение новых методов  материальной и не материальной методов  мотивации приведет:

- к росту производительности труда сотрудников компании;

- повышению расходов на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату новому сотруднику отдела кадров;

- увеличению расходов на обучение  руководителей и сотрудников,  входящих в кадровый резерв;

- сокращение потерь от текучести кадров;

- увеличению объемов продаж;

- увеличению прибыли от продаж.

Рассмотрим подробно результаты, которые  должны быть получены в ходе реализации предлагаемых мер и итоговый финансовый результат.

Эффект от внедрения системы KPI, а также системы обучения и наставничества в компании, оценивается в увеличении среднечасовой выработки на 9,5%-10% по сравнению с ее текущем значением.

Внедрение предлагаемых нововведений в систему мотивации не только позволит увеличить объем продаж, но и повлечет за собой увеличение затрат, связанных с обучением персонала, проведением командообразующих мероприятий, а также затрат на заработную плату, так как планируется увеличение среднечасовой заработной платы на 15-16%.

Общее увеличение расходов, с учетом увеличения ФЗП, по оценке руководящего состава компании планируется на 30%.

Более детально расходы на совершенствование  системы мотивации в компании представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Детализация расходов на совершенствование мотивационной системы предприятия

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Оценочная сумма доплат за отсутствие прогулов	91
Оценочная сумма денежных средств, направленных на выплату единовременных выплат за выслугу лет	137
Увеличение ФЗП в связи с внедрением KPI (увеличение среднего уровня заработной платы)	3799
Оценочная сумма денежных средств, направленных на нематериальное стимулирование (денежные средства, направленные на организацию командообразующих мероприятий для отделов при выполнении квартальных планов)	228
ФОТ дополнительной штатной единицы	300
Затраты на обучение	35

 

Нужно отметить, что внедрение мер  по увеличению мотивации должно уменьшить  текучесть кадров. При этом, экономия от сокращения потерь от текучести кадров может быть рассчитана на основании данных о плановом значении коэффициента текучести, среднечасовых выработки и заработной платы работника

Так, в ходе реализуемых мер, планируется  сокращение текучести кадров на 10%, т.е значение коэффициента текучести кадров должно составить 0,252. Это говорит о том, что число уволившихся в плановом периоде не должно превысить 25 человек. При этом, в случае если бы коэффициент текучести остался на прежнем уровне, то число уволившихся в плановом периоде составило 28 человек. Таким образом, компания не понесет затрат на подбор 3 человек, и что более важно, не будет нести убытки за счет того, что у вновь пришедшего сотрудника на место уволившегося производительность труда в течение, по крайней мере, 14 дней будет значительно меньше, при этом заработная плата будет практически равна заработной плате, которую получают сотрудники с более высокой производительностью.