Мотивация персонала в организации ООО "Кубтелеком"

3.Теория мотивации Л. Портера  - Э. Лоулера. Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

-затраченные усилия

-восприятие

-полученные результаты

-вознаграждение

-уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты [7].

4. Теория мотивации Дугласа Макгрегора.  Макгрегор проанализировал деятельность  исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения  задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения  задачи;

-коллектив, в котором работает  подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности  задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении  за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Анализ  теорий мотивации позволяет говорить о том, что мотивация человека – это сложный процесс, своеобразный черный ящик с входами и выходами. Однако именно глубокое понимания мотивационных установок человека могут позволить разработать эффективную мотивационную систему управления на предприятии.

 

1.2 Формирование мотивационной системы управления на предприятии 

Разработка  эффективных мотивационных систем управления, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является,  прежде всего, ключевой задачей  специалистов в области управления персоналом.

Построение  системы  мотивации персоналом в  организации - важный и сложный процесс. Основной целью разработки и практического  применения систем мотивации труда  непосредственно в организациях  является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы  интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков  и способностей этих людей. Эффективная  деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности [1].

 К настоящему времени  российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков.

В обобщенном виде система мотивации труда  может быть представлена как совокупность следующих блоков:

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- в части основной  заработной  платы (повышение тарифных ставок и окладов):

- в части премирования работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата выходного пособия по  уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, выплата единовременного вознаграждения работнику к  юбилейным датам работы на предприятии, доплаты за выслугу лет, профессиональное мастерство, классность  и др.);

Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей

 2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение грамотой; благодарственным письмом; фотография на Доске почета; стимулирование свободным временем  (предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, за стаж работы); предоставление возможности  работы по свободному графику; и др.);

3. Социально - натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях, оплата услуг сотовой телефонной связи, предоставление абонементов  в спортивные  залы, тренажерные залы, бассейны, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, оплата транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.);

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице;

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации (в том числе  выплаты  за рационализаторские предложения), разовые выплаты по итогам года («тринадцатая зарплата»), льготная продажа акций и облигаций своим работникам и др.) [20].

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов: финансового  состояния организации, целей управления персоналом, стадии жизненного цикла на котором находится  предприятие, кадрового состава организации и др.

В современных условиях главной  задачей  любой организации является создание такой системы управления персоналом, которая бы мотивировала работников к высокопроизводительному труду, их отдаче и, как следствие, вела к повышению конкурентоспособности организации на рынке. 

 

1.3 Материальная  и нематериальная мотивации

Рассмотрим более подробно материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная  мотивация. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Наиболее  эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [10].

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. 

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. 

Следует отметить, что при всей эффективности и  универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная  мотивация. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.