Мотивация персонала в организации ООО "Кубтелеком"

Наиболее  простые схемы применимы к  работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации. 

Нематериальная  мотивация включает в себя системы  поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам  материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям  не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников [11].

Методы  нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы. 

К методам  нематериальной мотивации можно  отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, а также различной атрибутики фирмы. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу [17, c. 81].

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

 

2   Анализ мотивационного комплекса предприятия

2.1 Характеристика  компании ООО «Кубтелеком» 

ООО «Кубтелеком» работает на рынке услуг связи Краснодарского края с января 1996 года. На сегодняшний  день является одним из предприятий, без которых немыслимо развитие города и Краснодарского края. 

Одним из профильных направлений компании является установка проводных телефонов в Краснодаре, Новороссийске, Анапе, Темрюке. Подключение производится к цифровым АТС, обеспечивающим абонентам не только высококачественную связь, но и широкий спектр дополнительных услуг, как то: переадресация, будильник, конференц-связь и т.д. Еще одна отличительная черта – предоставление услуг ISDN-телефонии, которая пользуется широкой популярностью во всем мире. 

ООО «Кубтелеком» является одним из крупнейших Интернет-провайдеров Краснодарского края. Наличие магистральных интернет-каналов, общая емкость которых 800 ГБ и резервных каналов позволяет обеспечить высокую скорость доступа и бесперебойную качественную работу. 

Еще одним направлением деятельности компании является кабельное телевидение с широким перечнем транслируемых программ как российских, так и зарубежных. Высокое качество обеспечено использованием аппаратуры лучших мировых производителей. 

Основополагающим принципом  работы компании является качество предоставляемых услуг. А в условиях насыщения рынка традиционными услугами связи, особое значение приобретает также уровень сервиса. Принимая это во внимание, основные усилия компании направлены на дальнейшее повышение качества связи, обслуживания абонентов, расширения спектра дополнительных услуг, развития сетевой инфраструктуры и увеличения зоны покрытия. 

Возрастающая с каждым днем потребность в услугах, предлагаемых нашим предприятием, высокое качество их реализации, согласованная работа высококвалифицированного кадрового состава, активное внедрение новейших технологий создали благоприятные условия для стремительного развития ООО «Кубтелеком», которое на текущий момент имеет 6 филиалов по краснодарскому краю.

Главным условием успеха является организованность, постоянное повышение профессионального уровня специалистов предприятия, оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, своевременное внедрение последних технических достижений.

Структура краснодарского филиала компании включает в себя директора, которому подчинены руководитель коммерческого блока, руководитель технического блока и заместитель директора по общим вопросам. Под управлением руководителя коммерческого блока находятся служащие, МОП и охрана. Под управлением руководителя технического блока – рабочие (рисунок 2.1):

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура «Кубтелеком»

Рассмотрим основные показатели деятельности компании.

Прибыль от продаж компании за 2012 год (поскольку 2012 г. еще не закрыт, то в курсовой работе данные по 2012 году являются оценочными по состоянию на 20.12.2012) увеличилась по сравнению с уровнем 2011 года на 41% и составила 13 392 тыс. руб. При этом рост выручки от реализации услуг 29,7%, при увеличении затрат 25,7%. Таким образом, можно констатировать положительную тенденцию более высокого темпа роста выручки на темпом роста затрат. Данные по динамике основных показателей представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика основных показателей  деятельности компании ООО «Кубтелеком» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011 год	2012 год		Отклонение от плана	Отклонение от фактических показателей 2011 года
		План	Факт (текущая оценка)
1	2	3	4	5	6
Прибыль от продажи, тыс. руб.	9491	13692	13392	-299,72	3901,50
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	37964	50900	49237	-1663,32	11273,16
Затраты, тыс. руб.	28473	37208	35844	-1363,60	7371,66
Рентабельность продаж, %	25,00	26,90	27,20	0,30	2,20
Среднегодовая численность сотрудников, чел.	79	100	93	-7,00	14,00
Прибыль от продаж на одного сотрудника, тыс. руб.	120	137	144	7,08	23,86
Среднегодовая выработка одного сотрудника, тыс. руб.	481	509	529	20,43	48,88
Удельный вес продаж	1	1	1	0,00	0,00

 

Хотелось бы отметить тот факт, что прибыль от продаж на одного сотрудника в год по итогам 2012 г. составила 144 тыс. руб., или на 23,87 тыс. руб. выше, чем в 2011 г. и на 7,08 тыс. руб. выше, чем запланированный уровень данного показателя. При этом на изменение данного показателя влияет изменение рентабельности продаж и изменение среднегодовой выработки одного сотрудника [2, с. 102-103]. Оценим влияние каждого из этих  факторов на изменение рассматриваемого показателя.

Относительно 2011 года:

- изменение показателя прибыли  от продаж на одного сотрудника  за счет изменения рентабельности продаж: (+2,20) *529*1 = 11,64 тыс. руб.

- за счет изменения среднегодовой выработки на одного сотрудника: 25*(+48,88)*1 = 12,22 тыс. руб.

Относительно планового показателя на 2012 года:

- за счет изменения рентабельности  продаж составило: (+0,30)*529*1 = 1,59 тыс. руб.

- за счет изменения среднегодовой выработки на одного сотрудника: 26,90*(+20,43)*1 = 5,49 тыс. руб.

Таким образом, можно констатировать тот факт, что руководство компании ведет работу по мотивации и стимулированию труда сотрудников компании.

 

2.2 Анализ обеспеченности  предприятия трудовыми ресурсами

На динамику основных показателей  деятельности компании большое влияние оказывают трудовые ресурсы, их качественная структура и их достаточность, а также производительность труда [3].

Рассмотрим основные показатели, характеризующие обеспеченность трудовыми ресурсами, для рассматриваемой компании.

По данным статистической отчетности, табельного учета и информации от отдела кадров филиала, обеспеченность компании трудовыми ресурсами на 01.12.2012 приведена в таблице 2.2.

Из приведенных в таблице  2.2  цифр видно, что рассматриваемое предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами на 93%, при этом необеспеченными являются очень важные для компании группы: рабочий персонал и служащие. Обеспеченность по этим группам составила 94,20% и 88,89% соответственно, тогда как младший обслуживающий персонал и охрана обеспечены на 100%. Нужно отметить, что относительно показателей прошлого года численность трудовых ресурсов на предприятии возросла на 18%.

 

Таблица 2.2 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность		Обеспеченность (%)
	План	Факт
1	2	3	4
Среднесписочная численность производственного персонала	100	93	93,00
в том числе
Рабочие	69	65	94,20
из них:
Монтажники	24	23	95,83
инженеры по эксплуатации	32	30	93,75
специалисты технической поддержки	8	7	87,5
инженеры по развитию сетей	5	5	100,00
Служащие	27	24	88,89
из них:
Руководители	7	7	100,00
Бухгалтера	2	2	100,00
Юристы	1	1	100,00
менеджеры по продажам	12	9	75,00
специалисты бэк-офиса	5	5	100,00
младший обслуживающий персонал	2	2	100,00
Охрана	2	2	100,00

 

Что касается качественного состава  трудовых ресурсов, анализ возрастной структуры, уровня образования и стажа работы показал:

- наибольшее число сотрудников  компании находится в возрасте 20 до 40 лет и составляет 87% от общей численности персонала компании, из них возрастная группа от 20 до 30 лет составляет 38%, от 30 до 40 лет  - 48%. Средний возраст сотрудников в 2012 году составил 31,5 года, при этом в 2011 году данный показатель составлял 32 года, таким образом, можно говорить о тенденции омоложения коллектива;

- уровень образования в компании можно охарактеризовать как выше среднего, так число сотрудников с высшим образованием составляет 54 человека, 61% от общего числа сотрудников.

- стаж работы сотрудников составляет  в среднем 3 года, и только 7% работающего состава имеют стаж более 6 лет.

Нужно отметить, что возрастная структура, и средний стаж рабочего персонала практически аналогичны возрастной структуре и среднему стажу служащих, однако уровень образования последних значительно выше. Данное отличие может быть существенным при выборе мотивационной программы сотрудников компании, т.к. разный уровень образования может определять и разные потребности сотрудников [7].

Изменение качественного состава  персонала произошло в результате выбытия и приема сотрудников в штат компании. Рассмотрим динамику показателей, характеризующих динамику персонала по отношению к 2011 году (таблица 2.3)

Таблица 2.3 – Данные о движении персонала

Показатель	2011 год	2012 год	Динамика
1	2	3	4
Среднесписочная численность персонала, чел.	79	93	18%
Приняты на работу, чел.	17	40	135%
Выбыли, чел.	23	26	13%
в том числе
по собственному желанию, чел	21	26	13%
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	0	-100%
Коэффициент оборота по приему персонала	0,22	0,43	100%
Коэффициент оборота по выбытию  персонала	0,29	0,28	-4%
Коэффициент текучести кадров	0,29	0,28	-4%
Коэффициент постоянства кадров	0,72	0,57	-21%