Мотивация персонала в организации ООО "Кубтелеком"

 

Нужно отметить, что важно рассматривать коэффициенты текучести персонала не только по всей компании в целом, но и по основным группам сотрудников, что позволяет выявить наиболее проблемные зоны и эффективным образом скорректировать кадровую и мотивационную политику, направив усилия именно в ту зону, которая требует наибольшего внимания [4].

Для рассматриваемой компании характерно следующее:

- наиболее  постоянным является  состав руководителей, это в  свою очередь может быть причинной  благополучия фирмы, так как квалифицированный и лояльный к компании управленческий состав залог успеха и процветания.

- наиболее постоянным составом среди рабочих являются инженеры по развитию сетей; наиболее подвижным составам среди рабочих являются специалисты по технической поддержке

- наиболее постоянным составом среди служащих являются руководители и юристы; наиболее подвижным - являются специалисты бэк-офиса.

Что касается системы оплаты труда в компании, то она является повременно-премиальная. Структура ФОТ представлена в таблице 2.4:

Таблица 2.4 – Структура ФОТ и его динамика

Показатель	2011 год	2012 год		отклонение
		План	Факт	От плана	От факта 2011 г.
1	2	3	4	5	6
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	12813	16744	16130	12813	16744
В том числе
переменная часть	1025	1373	1307	1025	1373
Постоянная	11788	15371	14823	11788	15371
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	37964	50900	49237	-1663	37964

 

Установим соответствие между темпами  роста средней заработной платы  и производительностью труда.

Среднегодовая заработная плата одного рабочего составила за 2012 год 173 440 руб., при этом аналогичный показатель за 2011 год был равен 162 186 руб., плановый показатель на 2012 год устанавливался 167 436 руб. Таким образом, индекс изменения среднегодового заработка одним рабочим в 2011 году по отношению к 2010 году составил 1,07, по отношению к плановому показателю 1,04

Индекс производительности труда  в 2012 году по отношению к 2011 году составил 1,10, по отношению к плановому показателю 1,04.

Коэффициент опережения темпов роста производительности к темпу роста заработной платы для 2012 года по отношению к 2011 равен 1,03, по отношению к плановому показателю – 1,004, таким образом можно говорить о том, что темпы роста производительности сотрудников компании опережают темпы роста заработной платы. Данный факт может свидетельствовать с одной стороны об эффективности системы материального стимулирования, с другой – о необходимости постоянного отслеживания степени удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением для возможности поддержки темпов роста производительности.

 

2.3 Анализ мотивационных установок в сфере труда в компании

При анализе мотивационных установок  в сфере труда в первую очередь  необходимо уделить должное внимание анализу существующих мотивационных установок сотрудников [5, с. 57].  Это позволяет более точно определить тип сотрудников, соответствие существующей мотивационной политики нуждам коллектива, а также выбрать корректирующие меры, которые смогут увеличить уровень мотивации сотрудников, что в свою очередь должно принести экономический эффект в результате уменьшения текучести кадров, увеличения производительности и выработки на одного работника.

Анализ мотивационных установок  проводился для всего филиала, являющегося одним из структурных подразделений компании. Для оценки уровня групповой мотивации сотрудников последним был предложен тест (Приложение А), содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных), которые необходимо было оценить по шкале от 1 до 7. Среди основных факторов, которые подвергались оценки, были [6, с.98]:

- сплоченность коллектива;

- уровень психологического комфорта в коллективе;

- признание авторитета и компетентности руководителя;

- участие сотрудников в процессе принятия решений;

- уровень контроля и уровень самостоятельности сотрудников.

Результаты анкетирование показали, что сотрудники недостаточно мотивированы на получение положительных результатов. При этом низкая групповая мотивация была показана группой рабочих (монтажниками, инженерами по эксплуатации и специалистами технической поддержки), если же брать группу служащих, то данная группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Кроме оценки групповой мотивации  было проведено тестирование сотрудников для выявления основных факторов и степени их влияния на мотивацию сотрудников. Результаты анкетирования показали, что 75% сотрудников выбрали основным мотивационным фактором материальное вознаграждение, 20% - возможность карьерного роста (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 – Факторы, влияющие на мотивацию труда, по данным анкетирования всех сотрудников

Большинство опрошенных сотрудников, которые выбирали материальное вознаграждения и комфортные условия труда как основной мотивационный стимул, относились к группе рабочих. Группа служащих выбрала основными мотивационными факторами: возможность карьерного роста и интересную деятельность. Интересен тот факт, что, несмотря на то, что материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором для сотрудников компании, однако текущая заработная плата  не устраивает 61,2% рабочих, 14,3% служащих и 0% руководителей. Что касается уровня соизмеримости выполняемых функции и оценки результатов труда, то 29% сотрудников полагают, что оценка их труда является справедливой, 25% - что не совсем справедливо и 46% сотрудников считаю, что их труд оценивается не справедливо.

В целом в той или иной степени 83% сотрудников удовлетворены своей трудовой деятельностью в компании. При этом 17% респондентов, которые неудовлетворенны своей трудовой деятельностью, указали, что основные причины неудовлетворенности заключаются в некорректность оценки подчиненного руководителем, чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя и недостаток необходимой информации [9] (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 – Причины неудовлетворенности сотрудников

Проведем анализ кадровой и мотивационной политики компании по каждому из ее компонентов:

1. Миссия и ценности компании. Стиль управления. Формальная и неформальная структура.

Миссия и ценности компании определены и донесены до каждого сотрудника компании, при этом в области работы с кадрами миссия компании ориентирована на построение эффективных взаимоотношений с сотрудниками компании и создание команды профессионалов, нацеленных на результат.

Руководство компании придерживаются демократичного стиля управления. Управление подчиненными способствует включению их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Руководство компании стремится принимать решения с учетом предложений сотрудников, развивать делегирование и допускать самоконтроль, контролируя результаты работы, а не сам процесс. Руководство старается не только подробно информировать сотрудников о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Таким образом, информация служит средством управления [8, с. 81].

Организационная структура представлена 3 уровнями иерархии, при этом карьерный рост в компании относится к типу «тупиковый», так как характеризуется небольшим числом ступеней. 

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая также влияет на мотивацию сотрудников [20]. Наличие неформальной структуры характерно для следующих групп сотрудников: монтажники, инженеры по эксплуатации.

2. Условия труда

Условия труда компании можно охарактеризовать как комфортные. Рабочие отвечают нормативным документам. Сотрудникам рабочих специальностей предоставляется летняя и зимняя форма. В офисе компании имеется комната отдыха с телевизором, а также столовая, где размещены микроволновая печь и кулер с чистой водой. Руководство компании не поощряет работу сверхурочно.

Также нужно отметить, что руководство  компании старается принимать на работу сотрудников, которые живут  в близлежащих районах города , что представляет собой дополнительный плюс как для сотрудников, которые не тратят много времени на дорогу, так и для компании, так как относительная близость работы по отношению к дому – является одним из дополнительных плюсов для сотрудника и уменьшает вероятность его увольнения.

Что касается взаимоотношений в  коллективе, то их можно охарактеризовать как дружеские. Конфликты внутри коллектива случаются, но редко.

3. Использование экономических методов мотивации.

Для мотивации и стимулирования труда руководство компании использует следующие виды мотивации:

- заработная плата. Окладная  часть есть у всех сотрудников  и составляет от 85% до 100% общего заработка сотрудник;

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий). Возможность получения данного вида премий предполагается для всех категорий сотрудников. При этом распределение премиального фонда между техническим блоком и коммерческим блоком происходит по решению директора компании, распределение премиального фонда между сотрудниками блоков происходит на усмотрение руководителей блоков. Основной недостаток данного способа распределения премиального фонда в возможной необъективности мнений вышестоящего руководства;

- единовременное поощрение за  выполнение проектных заданий. Возможность получение данного вида премии предполагает участие сотрудника в проекте дополнительно к основной производственной нагрузке. Команда проекта набирается исходя из целей проекта. Формирование команды происходит на конкурсной основе.

- премия по итогам года. Данный вид вознаграждения предоставляется всем сотрудникам компании в случае выполнения и перевыполнения плановых показателей по прибыли компании и определяется аналогичным способом, как и премия за производственные результаты. 

При этом переменная часть материального вознаграждения варьируется от 0% до 15% в зависимости от должности, таким образом, для большинства сотрудников размер надбавки, который он получает за выполнение и перевыполнение производственных заданий не является мотивирующей.

Нужно отметить, что положительным является тот факт, что заработная плата сотрудников ежегодно индексируется, однако индексация происходит на основании анализа уровня заработных плат аналогичных должностей в других компаниях, уровня инфляции и субъективного мнения руководства компании и не всегда равна или опережает уровень инфляции.

4. Использование социально-экономических методов мотивации:

- дотации на питание. Данный  вид дотации предоставляется  всем рабочим без исключения  и является фиксированным,  размер дотации пересматривается ежегодно.

- оплата дополнительной медицинской страховки. Оплата дополнительной медицинской страховки установлена только для руководителей отделов, подразделений. 

- компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т. д. Полная компенсация мобильной связи предоставляется руководящему составу. Частичная компенсация мобильной связи предоставляется менеджерам по продажам. Компенсация ГСМ предоставляется также руководящему составу, менеджерам по продажам и бригадирам.  

5. Использование методов морального стимулирования

Несмотря на то, что методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей компании, однако они практически не используются. Это, можно объяснить следующими причинами:

- распространенность  среди руководителей взгляда на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

- отсутствие необходимых навыков,  так как руководители не проходили  обучения и тренингов по использованию  этих методов.

6. Обучение персонала и планирование карьеры

В 2012 году была введена система полугодовой аттестации всего персонала. В рамках данного проекта был аттестован весь персонал компании. Аттестация происходила путем собеседования сотрудника экспертной комиссии. В состав экспертной комиссии входили: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один специалист этого отдела.

В дальнейшем использование данной системы аттестации позволит следить за динамикой развития персонала, которую очень сложно оценить в связи с отсутствием системы разрядности у большинства сотрудников.

Планирование карьеры сотрудников  в компании не производится. Кадровый резерв не формируется

7. Мероприятия по командообразованию

В компании  командообразованию не уделяют должного уровня. Имеется 1 корпоративный праздникам - Новый Год. Поздравления сотрудников в днями рождения, юбилеями от компании не производится.