Мотивация персонала как метод эффективной трудовой деятельности

Теория  ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться  на то, что выбранный им тип поведения  ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для  него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором  из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или  иное предпочтение, зависит что и  как он делает, как он себя ведет  и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для  того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или  иной выбор, сталкиваясь с несколькими  альтернативами, и насколько он мотивирован  добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

1. усилия

2. исполнение

3. результат

Теория ожидания изучает  и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются  как следствие и даже результат  мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния  среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени  желания получить результаты определенного  типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.

Во-вторых, утверждается, что  мотивация задается произведением  величины ожидания результатов первого  уровня на величину валентности результатов  первого уровня.

В-третьих, валентность результатов  первого уровня задается произведением  величины валентности результатов  второго уровня на ожидания отдельных  результатов второго уровня. Человек  выбирает ту альтернативу, где будет  выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его  усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда  вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для  него ценность. При отсутствии одного из этих условий, процесс мотивирования  становится исключительно сложным  или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что  люди осуществляют свои действия в  соответствии с тем, к каким возможным  последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной  им информации делают выбор одной  из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут  затратить, чтобы достичь этого  результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория  справедливости:

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации  в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. люди оценивают свои  взаимоотношения путем сравнения  (что я вкладываю и что получаю).

2. неэквивалентность вклада  и отдачи является источником  дискомфорта (вины или обиды).

3. люди, не удовлетворенные  своими отношениями, стремятся  восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники  оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. если человек получает  меньше, чем отдает, он начинает  уменьшать свой вклад. Сотрудники  начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем  работ, увеличивать время перерывов  и так далее.

2. сотрудники начинают  требовать повышения зарплаты, продвижения  по службе, повышения премии

3. кардинальный способ  представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение  справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая  валюта. В этом случае или не  понимается вклад или он не  получает признания. Что хотят  работники?

- чувства удовлетворения от работы.

- адекватного вознаграждения.

- возможности реализации всех своих способностей.

- разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад  в отношения, стоит подумать, что  является ценностью для другого  человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу  которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия.  Иногда служащий изначально относится  к руководству с недоверием  и опаской, предполагая всяческие  неприятности с их стороны.  Впрочем, весьма распространен  и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние  ожидания. Мы быстро привыкаем  к тому, что те или иные наши  потребности всегда удовлетворялись,  и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение  справедливости.

4. Накопление обид. Мы  склонны предоставлять людям  некоторый кредит доверия и  стараемся не замечать негативных  поступков людей. Кроме того, сам  процесс выяснения отношений  достаточно болезненный, и мы  не хотим этим заниматься.

Важно понять, что хотя эти  теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело  явно эволюционный, а не революционный  характер. Как отмечалось выше, это  не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих  задач побуждения людей к эффективному труду.

Существует множество  мнений и теорий о мотивации. Вообще, мотивация – достаточно спорный  и дискуссионный вопрос. Но все  теории и мнения сходятся в следующем:

У каждого человека потребности  условно разделяются на первичные, биологические, и вторичные –  общественные, духовные

При неисполнении каких-либо из первичных потребностей, человек  перестает развиваться, не переходит  на новый уровень потребностей. Иными  словами, не имея еды, теплого крова, и не чувствуя себя в безопасности, человек не может думать о своем  духовном развитии.

Умелая мотивация значительно  повышает инициативу и качество труда  работника, дает ему возможность  подходить к труду творчески. В коллективе создается благоприятная  атмосфера.

Итак, из этого можно сделать  вывод о том, что умелая мотивация  работника просто необходима для  развития и функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МИРОВОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

2.1. Инновации в системе мотивации персонала за рубежом

В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда  постоянно претерпевает серьёзные  метаморфозы. Это естественно, поскольку  растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей. В этом отношении интересны, например, результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами  среди сотрудников 30 крупных и  малых фирм.

Так, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной  культуры, оптимально наибольший результат  даёт сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для  работников низшего и среднего звена (среди топ-менеджеров подходы иные) очень ценится любое продвижение  по службе. При этом денежная прибавка при переходе с одной ступеньки  на другую может быть минимальной, как  и сами ступеньки.

В одной сервисной фирме  менеджер ввёл разветвлённую систему  должностей. Новичок, только начавший работать, занимает должность менеджера-стажёра. Через три месяца его повышают - до младшего менеджера. Ещё через  полгода ему при всём коллективе вручат значок менеджера второго  разряда. И так далее. Опрос сотрудников  показал, что в действительности обязанности от перехода на новую  ступеньку меняются очень незначительно  или не меняются вообще. Но люди довольны росту по службе.

Грамотное "социальное" стимулирование может существенно  снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку  стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в  сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в  цене", - утверждает Брайан.

Руководителю может помочь и ещё одно важное наблюдение: люди любят, чтобы о них заботились. Если нужно сохранить работника  в фирме, придётся демонстрировать  свою заботу. Можно послать рождественский подарок его дочери, оплатить недельный  отпуск, подарить жене кофемолку. Подобные разовые акции для фирмы необременительны, а запоминаются надолго.

В России, с её низкой оплатой  труда и весьма ограниченными  возможностями использования других материальных инструментов мотивационного менеджмента, использование подобных, основанных на правильном понимании  психологии людей методах может  оказаться очень полезным. Именно поэтому на последних нововведениях  в промышленно развитых странах  в области мотивационного менеджмента  следует остановиться подробнее.

Среди важнейших концепций, сложившихся в науке управления, сейчас особенно выделяют концепции  научного и административного управления, а также управления с позиции  психологии и человеческих отношений  и управления с точки зрения науки  о поведении людей. В практике управления, как и в любом другом реальном процессе, не существует так  называемых "чистых" моделей. Каждая система управления объединяет в  себе несколько концепций и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования компании в тех или иных условиях. Так, проблема замедления скорости горизонтальных сообщений, возникающая в рамках концепции административного управления, может быть частично решена путём  использования "мостиков Файоля" (горизонтальных каналов формальной коммуникации), в рамках применения концепции управления с позиции  психологии и человеческих отношений. Поэтому для рационального управления компанией необходимо выбирать такую  комбинацию методов управления, которые  позволяют наиболее эффективным  образом управлять компанией  и максимизировать результат  её деятельности. Напротив, использование  только какого-либо одного из подходов к управлению компанией неизбежно  приводит к кризису.

В 1997 году в восточной  части США было проведено исследование среди топ-менеджеров медицинских  центров, целью которого было определить, какой из существующих подходов к  управлению является наиболее эффективным  и имеет большие перспективы  в будущем. Рассматривались два  основных подхода к управлению: capablemanagement (так называемый "традиционный менеджмент"), основанный на централизованно-регулируемых действиях иерархической структуры, и подход, который именуют transformationalfactors ("трансформационный менеджмент"), характеризующий работу преобразованной  организации.

Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление  планов и прогнозов, жёсткий контроль за их исполнением и соответствующее  поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией  ориентирован на числовые показатели деятельности, и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в  организации, которые позволяют  подчинённым работать "лучше, чем  они могут". Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию  сотрудников, проявление заботы друг о  друге, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Роль руководителя в данном случае состоит не в том, что он принимает  решение по каждой из возникающих  проблем, а следит за тем, чтобы все  решения были приняты, исходя из интересов  слаженно работающей команды.

Анализ результатов проведённого исследования показал, что руководители наиболее эффективно работающих предприятий  применяют в своей работе как  методы традиционного менеджмента, так и трансформационный подход, стремясь поддерживать разумный баланс этих двух подходов к управлению. Основываясь  на практике традиционного менеджмента, они не боятся применять методы трансформационного подхода в случае, если это необходимо. Последний позволяет построить  новую культуру отношений, которая  в настоящее время приобретает  всё более важное значение в любой  организации.

Исторически сложилось так, что роль менеджера никогда не определялась в "командных" терминах. Хорошие менеджеры были сильными, авторитетными и независимыми. Они  могли планировать, организовывать, руководить и контролировать. Эти  черты и сейчас являются основными  в работе менеджера, но к ним добавилось ещё несколько важнейших способностей, которыми должен обладать эффективный  руководитель. В настоящее время  условия, в которых работают компании, стали чрезвычайно сложными и  непредсказуемыми, требуют от руководителей  способности оперировать огромными  объёмами информации, быстро приспосабливаться  к изменениям на рынке и координировать работу динамично развивающихся  структур. Чтобы эффективно работать в таких условиях, менеджер, прежде всего, должен обладать соответствующими качествами характера и гибкостью, позволяющей определять и использовать нужный метод управления в каждой конкретной ситуации.