Мотивация как одна из функций управления персоналом в учреждениях социальной защиты населения

     Оценка  персонала  позволяет  изучить  степень  подготовленности  работника  к  выполнению  именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для оценки перспектив роста. 

     Анализ  практики  управления  показывает,  что  организации  используют  в  большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств,  влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела. От  руководителя,  наряду  с  балльной  оценкой,  обычно  требуются  развернутые  обоснования.  Аттестационные  процедуры  предусматривают  индивидуальное  обсуждение  итогов  оценки  с  подчиненным,  который удостоверяет  это подписью,  а также может зафиксировать несогласие  с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда⁴⁷. 

     В  большинстве  организаций  оценка  и  аттестация  организуются  ежегодно,  в отдельных — каждые  полгода.  Кроме того,  проводятся  неформальные  собеседования,  и в промежутке  между формальными ежегодными  оценками,  обсуждаются результаты  труда и обязательного текущего  наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы,  целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца,  квартала.  Хотя  эти  мероприятия  не  являются  аттестационными,  но  могут  давать  существенную  информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.  Тщательный  контроль  вхождения работника в должность призван ускорить  этот  процесс. 

     Организация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить  его в новом  качестве, рассчитывает  получить  быструю  отдачу. Жесткий  контроль и  оценка  сильных  и  слабых  сторон  деятельности  работника  позволяют  оказать  ему  необходимую  помощь,  быстрее  исправить  недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.  Работника,  не  справляющегося  с  обязанностями,  в  короткий  срок  переводят  на  менее  ответственную  работу  или  увольняют.  Другая цель сокращения сроков  формальной  оценки  в  этот  период  состоит  в  навязывании  работнику  высоких стандартов  трудовой деятельности⁴⁸. 

     Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. 

     Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: 

     •  разработку принципов и методики проведения аттестации; 

     •  издание нормативных документов  по  подготовке и проведению аттестации (приказ, список  аттестационной  комиссии),  методика  проведения  аттестации,  план  проведения  аттестации,  программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); 

     •  подготовку  специальной  программы  по  подготовке  к  проведению  аттестационных  мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); 

     •  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). 

     Проведение  аттестации: 

     •  аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре)  готовят отчеты; 

     •  аттестуемые  и  не  только руководители,  но  и  сотрудники  и  коллеги  заполняют  оценочные  формы; 

     •  анализируются результаты; 

     •  проводятся заседания аттестационной комиссии.   Подведение итогов аттестации 

     •  анализ кадровой информации, ввод и  организация использования персональной информации; 

     •  подготовка рекомендаций по работе с  персоналом;  

     •  утверждение результатов аттестации⁴⁹. 

     Анализ  результатов аттестации  Оценка  труда  позволяет  выявить  работников,  не  удовлетворяющих  и  удовлетворяющих  стандартам труда, существенно превышающих стандарты труда. 

     Оценка  персонала способствует: 

     •  диагностике уровня развития профессионально  важных качеств; 

     •  сопоставлению  индивидуальных  результатов  со  стандартными  требованиями  работы ( по  уровням и специфике должностей); 

     •  выявлению сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; 

     •  оценке перспектив эффективной деятельности и роста; 

     •  ротации. 

     Сведение  и  обработка  данных,  как  правило,  проводятся  по  окончании  аттестации.  Для  подведения  обобщенных итогов  составляются  сравнительные  таблицы  эффективности работников;  выделяются  группы риска (неэффективно работающих или работников с  неоптимальным  уровнем  развития  профессионально  важных  качеств);  выделяются  группы  роста (работников,  ориентированных  и  способных  к  развитию  и  профессиональному  проведению);  готовятся  рекомендации по использованию данных аттестации. 

     Проведение  собеседований  по  результатам  аттестации.  Кроме  обратной  связи  с  аттестуемым  работником,  в  ходе  беседы  проводятся  уточнение  данных  и  сбор  дополнительной  кадровой  информации.  Затем  новые  и  уточненные  данные  вводятся  в обобщенные  формы и анализируются. 

     Организация хранения  данных.  Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться  при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации  по результатам  аттестации.  Следует  разработать  особую  форму  ввода и  хранения  информации (по  персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска  информации  и по этим  параметрам, и по параметрам  качества и количества труда⁵⁰.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Таким образом, рассмотренная мною тема является конкретным отражением мотивации как  социальной основы в управлении персоналом. Она имеет субъективную и объективную  стороны трудовой деятельности, удовлетворяет (по крайней мере, должна) потребности каждого индивидуума и общества в целом в конкретных условиях и в конкретном месте, которые будут влиять на схему и методы в управлении персоналом (темп, ритм работы).

     Цель  должна оправдывать средства и, конечно же, влиять на производительность труда.

     Участие в производственном задании всегда влекут за собой ответственность, а  ответственность – вознаграждение (как мотиватор). Побуждение работника к деятельности – это достижение личных целей как руководителя так и самого субъекта, а достижение личных целей - это достижение организации (зачастую в авторском варианте). Все это создает внутреннюю гармонию субъекта.

     Потребности людей, ожидание, результат - это мотивация  работника к деятельности, труду (как интеллектуальному, так и физическому).

     Внимание, процесс мотивации – это, своего рода, отражение менталитета работника и группы в целом.

     Нет работника – нет работы, нет труда – нет стимула, нет стимула – нет мотивации. Вот важнейший вывод, предусмотренный мотивированной деятельностью⁵¹. 
 
 
 
 

     Список использованной литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб. пособие. — М.: Истоки, 2004.
2. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки положения о стимулировании персонала//Комсомольская Правда. – №7 – 8. – 2002. – С.24 – 25.
3. Барков С.А. Социология организаций: Учеб. пособие. — М.: Мысль, 2004.
4. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики в управления. – 1999. – №1. – С. 104-109.
5. Беляева И.Ф., Катульский Е.Д., Магун В.С. Мотивация трудовой деятельности и некоторые направления перестройки системы управления трудом // Ключевой вопрос социологии труда. - М., 2008.
6. Брасс А. А. Основы менеджмента. – Минск: Изд-во «Проспект», 1999.
7. Герцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Мотивация к работе – М.: Вершина, 2006.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.
9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2000. - № 1. - С.169-174.
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003.
11. Задоркин В.И. Менеджмент: Теоретический курс (авториз. излож.). - М.: Изд-во Моск. экстер. гуманит. ун-та, 1992.
12. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / Серия «Бизнес на 100%». – М.: Альпина Бизнескукс, 2005.
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 1998.
14. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2002. - №10. - С.80-83.
15. Ламанов А. Мотивация персонала в социальном бизнесе // Человек и труд. - 2003. - №2. - С.78-80.
16. Ларионов И.К. Стратегия социального управления: Учебник. — М.: Высшая школа, 2004.
17. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Евразия, 1999. – С.77–105.
18. Менеджмент  социальной  работы:  Учебное  пособие / Под  ред.  Е.  И.  Комарова  и  А.  И.  Войтенко. – М.: Владос, 1999.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997.
20. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. - Киев, 2003.
21. Проблемы  современного  менеджмента  и  управления  персоналом  в  социальном  учреждении//Вестник психосоциальной  и  коррекционно-реабилитационной работы. – №4. -  2001. – С.13-30.
22. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.- СПб., Альфа, 2001.
23. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. - №7. - С.62-66.
24. Социальный менеджмент: Учебник /Под ред.С. Д. Ильенковой. - М.: Наука, 1998.
25. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Калининград: Изд-во Калинингр. ун-та.