Мотивация как одна из функций управления персоналом в учреждениях социальной защиты населения

 
 

      

 

     Подпись работника ________  Дата__________     

     Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по  управлению  персоналом  готовят  список  описаний  правильного  или  неправильного  поведения  на  рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале  от "отлично"  до "плохо",  в  результате  чего  появляется "ключ"  анкеты. Лица,  проводящие  оценку  труда  конкретных  исполнителей,  отмечают  наиболее  подходящие  описания.  Оценкой  результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.  Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и  перечень  вариантов  поведения  оцениваемого.  По  шкале  важности  оценивают  в  баллах  набор  характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник³⁹.  

     Анкета  заданного выбора  (фрагмент).

     Оцените  по  шкале  убывающей  важности  в  баллах ( от 1 до 4) следующий  набор  характеристик  того,  как  выполняет  свою  работу  оцениваемый  работник:  оценку "1" получает  наиболее характерная черта работника, оценку "4" — наименее характерная черта. 

     не  ждет проблем  ________________

     схватывает  объяснение "на лету"  ________________

     редко теряет время  ________________

     с ним легко разговаривать  ________________

     становится  лидером при работе в группе  ________________

     теряет  время на необходимые  аспекты работы  ________________

     спокоен и невозмутим в  любой ситуации  ________________

     много работает   

     Шкала  рейтингов  поведенческих  установок.  В  бланке  описываются  решающие  ситуации  профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных  характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих  ситуаций  с  описанием  поведения.  Лицо,  проводящее  оценку,  отмечает  то  описание,  которое  в  большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с  баллом по шкале⁴⁰.   

     Бланк по оценке поведенческих установок. Инженерная компетенция  (непосредственно связанная с исполнением проектов)   (фрагмент). 

     Фамилия работника __________________________  ;

     Владеет  широким  спектром  знаний,  умений  и  навыков,  и  от  него  можно  ожидать   выполнения всех заданий с отличным результатом;

     Способен  применять  в  большинстве  ситуаций  хороший спектр  знаний,  умений  и   навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий;

     Способен  применять некоторые  знания, умения и  навыки, можно ожидать  адекватного  выполнения большей части заданий;

     Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него  можно  ожидать сдачи большей части проектов с опозданием;

     Не  умеет  применять  технические  навыки,  и  можно  ожидать  затягивания  работы    вследствие этого неумения;

     Описательный  метод  оценки  заключается  в  том,  что  производящему  специалисту  оценку  предлагают  описать  преимущества  и  недостатки  поведения  работника.  Часто  этот  метод  комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. 

     Метод  оценки  по  решающей  ситуации.  Специалисты  по  оценке  готовят  список  описаний  "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их  по  рубрикам в соответствии с  характером работы. Лицо,  проводящее  оценку,  готовит  журнал для  записей  по  каждому  оцениваемому  работнику,  в  который  вносит  примеры  поведения  по  каждой  рубрике. Затем этот  журнал используется  для оценки результативности  труда. Как правило,  метод  служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными⁴¹. 

     Шкала наблюдения за поведением. Как и  метод оценки по решающей ситуации, ориентирован  на  фиксацию  поступков.  Для  определения  поведения  работника  в  целом  оценщик  на  шкале  фиксирует количество случаев, когда  работник вел себя тем или иным образом⁴².   

     Бланк наблюдения за поведением  (фрагмент).

1. Поведение на работе.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Методы  групповой оценки труда работников.

     Методы  групповой  оценки  дают  возможность  провести  сравнение  эффективности  работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. 

     Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно  распределить  всех  работников  поочередно,  от  лучшего до  худшего,  по  какому-нибудь  одному  общему  критерию.  Однако  это  достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить  наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.  Выход  может  быть  найден,  если  использовать  метод  альтернативной  классификации.  Для  этого  лицо,  проводящее  оценку,  вначале  должно  выбрать  самого  лучшего  и  самого  худшего  работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.  Сравнение  по  парам  делает  классификацию  проще  и  достовернее — сравнение  каждого  с  каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда  работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка  может  быть  затруднена,  если  число сотрудников слишком велико (число  пар  будет  слишком  большим, и работа с анкетой станет утомительной).

     Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку,  предписывается  дать  работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.  Например: 10% — неудовлетворительно, 20% — удовлетворительно, 40% — вполне удовлетворительно, 60% — хорошо, 80% — отлично. Всего — 100 %. Единственное,  что  требуется  от  эксперта, — выписать  на  каждую  карточку  фамилию  работника  и  распределить  всех  оцениваемых  по  группам  в  соответствии  с  заданной  квотой⁴³. 

     Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).  Одним  из  важных  кадровых  мероприятий  является  доведение  до  самого  работника  информации о степени  его успешности в работе.  В зависимости от цели оценки возможны два подхода: 

     1) если оценка проводилась для  целей личного развития сотрудника, результаты могут быть  сообщены  ему лично; 

     2)  если  оценка  проводилась   для  определения  вознаграждений,  уровня  заработной  платы,  повышения  по  службе,  то  тогда  информация  может  быть  передана  в  соответствующую  службу  предприятия,  которая  в  случае  личного  запроса  сотрудника  может  представить  ему  результаты.  Однако  для  повышения  результативности  оценочных  мероприятий  обратная  связь  работнику  необходима⁴⁴. 

     Работники  могут  узнать  результаты  своей  оценки  в  ходе  специальной  встречи,  беседы  с  лицом, проводившим  оценку.  Цели  беседы  с  работником — не  только  сообщение  ему  результатов.  Беседа  должна  способствовать  повышению  производительности  труда,  изменению  поведения  работников,  результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.  Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют: 

     1)  подготовка  к  встрече  участников  беседы,  их  ориентация  на  обсуждение  прошлой  результативности  труда работника на фоне задач  того периода; 

     2) спокойные, доверительные отношения  между оценивающим и работником, создание такой  атмосферы,  которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное  мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое  позволит ему улучшить удовлетворенность трудом, и даст шанс продвижения по службе; 

     3)  планирование  оценивающим  времени   беседы  так,  чтобы  часть   времени  осталась  для  обсуждения  оценки и будущей работы самим  сотрудником; 

     4) упоминание в начале беседы  о специфичных положительных  достижениях работников, о  недостатках  следует  говорить  между двумя положительными результатами.  Внимание  необходимо  сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не  следует упоминать более одного – двух  недостатков во  время одной беседы,  так  как  некоторым  людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;  

     5)  оптимальный  объем  информации,  так  как  слишком  большой   ее  объем  может  запутать  слушателя; 

     6) самооценка работника.⁴⁵ 

     Аттестация  персонала – кадровые  мероприятия,  призванные  оценить соответствие  уровня  труда,  качеств  и  потенциала  личности требованиям выполняемой  деятельности.  Главное  значение  аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника⁴⁶.

     Элементы  аттестации.  С  учетом  целей  аттестации  можно  говорить  о  двух  ее  составных  частях: оценке труда и оценке персонала. 

     Оценка  труда  направлена  на  сопоставление  содержания,  качества  и  объема  фактического  труда с планируемым  результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и  программах работы  предприятия.  Оценка труда дает возможность  оценить  количество,  качество  и  интенсивность труда.  При  проведении  аттестации  руководителей  имеет  смысл  не  только  давать  оценку  труда  каждого  из  них,  но  и  организовывать  особые  процедуры  оценки  труда  руководимого  им  подразделения (целесообразно привлекать и использовать  информацию  от смежных подразделений  организации,  а  также  внешних  партнеров  и  клиентов,  с  которыми  это  подразделение  взаимодействует).