Мотивация как одна из функций управления персоналом в учреждениях социальной защиты населения

     Суть  теории справедливости или равенства  С. Адамса: в процессе работы человек сравнивает  то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. В зависимости от того,  остался ли он удовлетворен своей сравнительной оценкой, или нет, человек и будет модифицировать  свое поведение.  Теория партисипативного управления имеет два направления: 

     1)  работники  получают право   самостоятельно  принимать  решения   по поводу  того, как  им  осуществлять  свою  деятельность – определять  режим  работы  или  выбирать  средства  выполнения  полученного задания;

     2)  работники  могут  привлекаться  к  принятию  решения  по  поводу  сроков,  специфики   выполняемой работы. 

     В практике управления социальными службами направления используются в  определенной  комбинации, так как они тесно связаны друг с другом, и они дополняют друг друга. Если сотрудник  заинтересованно  принимает  участие  в  различной  внутриорганизационной  деятельности,  то  тем  самым они получают удовлетворение, работают с большей отдачей, лучше²⁹. 

     Теория  постановки  целей (Тейлор,  Эдвин  Лок – 1966 г.).  Поведение человека  определяется  теми  целями,  которые он  ставит  перед собой.  Так как именно  ради  достижения  поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Постановка целей – это сознательный процесс, а осознание цели и намерение – это то, что лежит в основе определения поведения человека.  Уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик³⁰: 

     1. Сложность  цели  отражает  степень  профессиональности  и  уровень  исполнения,  необходимый для  ее  достижения. Чем  сложнее  цели  ставит пред  собой человек, тем  лучших  результатов  он  добивается. Исключение - когда  ставятся  нереальные  цели,  т.е. те, которые в принципе не могут быть достигнуты – результат действий не превышает результата, которого  добиваются те,  кто ставил умеренные,  но  достижимые  цели.  Поэтому повышение целей, хотя оно и оправдано, может приводить к повышению результатов труда  только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

     2.  Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность – более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению  работы.

     3.  Приемлемость  цели  отражает  степень,  до  которой  человек  воспринимает  цель  как  свою  собственную;  также  оказывает  существенное  влияние  на  то,  как  воздействуют  на  исполнение работы  сложность и специфичность  цели.  Если  человек не приемлет цель, то и  сложность  и  специфичность  цели  будут  иметь  очень  слабое  влияние  на  исполнение  работы. Приемлемость цели зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то  и цель может быть не принята.

     4.   Приверженность  цели  отражает  готовность  затрачивать  усилия  определенного  уровня  для  достижения цели. Приверженность может играть решающую роль на стадии исполнения,  если  реальные  трудности  выполнения  работы  будут  существенно  отличаться  от  того,  какими  они  представлялись  на  стадии  постановки  цели.  Приверженность  цели  может  возрастать  по  мере  исполнения  работы,  а  может  и  понижаться.  Поэтому  руководство  должно  постоянно  отслеживать  уровень  приверженности  цели  со  стороны  работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.   Если  в  результате  действий  получен позитивный для  субъекта результат,  то он получает удовлетворение, если негативный – расстройство³¹.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Мотивация как одна из функций управления персоналом в учреждениях социальной защиты населения.

1. Формы признания и оценки результатов труда.

     Управление  персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

     Именно  о мотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации.

     Мотивация персонала – это создание среды  обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации³².

     Насильно, директивно мотивировать сотрудников  невозможно.

     Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих  персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

     Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

     Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов³³.

     Стимулирование  трудовой деятельности как важный фактор мотивации выполняет несколько задач: 

      1)  дальнейшее стимулирование творческой активности работников;

      2)  демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам; 

     3) популяризация результатов среди коллектива; 

     4)  поднятие морального состояния сотрудников; 

     5) повышение деловой активности; 

     6)  усиление действенности самого процесса стимулирования³⁴.

     Существует  несколько форм признания и оценки труда работников.

     Во-первых, это материальные компенсации (вознаграждение, возмещение) за повышенные  затраты труда. Они могут выражаться в различных формах. Если речь идет о заработной плате, то  ее размер не должен зависеть от стажа, а учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей.  На  практике  же  руководители  компенсируют  затраченные  работником  усилия  в  соответствии  со  стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.  Виды материальных компенсаций: оплата обучения, медицинского обслуживания, питания и др. 

     Во-вторых,  формой признания является  денежное вознаграждение за  высокие  результаты  труда (т.е.  премии).  Премии  совсем  не  обязательно  должны  быть  большими,  главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все. 

     В-третьих, формой признания является повышение  в должности. Но оно влияет лишь  на  тех,  кто  делает  карьеру,  а  таких  не  может  быть  много  вследствие  ограниченности  вакансий. Кроме того, не все могут  и хотят быть руководителями. 

     В-четвертых,  в  качестве  признания  может  выступать  поощрение  свободным  временем. Оно может предоставляться в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня. Оно также может перераспределяться с помощью гибкого или скользящего графика,  делающего  рабочий день более удобным. Оно может возникать за счет сэкономленного времени благодаря  личным усилиям работника. 

     В-пятых, большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных  работников  через  широкую  информацию  о  них  в  многотиражной  печати  и  на  специальных  стендах,  вручение  грамот,  объявление  благодарности  на  собраниях, награждение  туристическими  поездками, билетами.

     В-шестых, большую роль в деле стимулирования играет личное признание руководством  организации  или  подразделения.  Оно  может  иметь  форму  регулярных  или  эпизодических  поздравлений по случаю праздников и торжественных дат, похвалы.  Как считают специалисты, похвала – один из самых эффективных инструментов обратной  связи между руководителями  и подчиненными.  Важно только  уметь выбрать ее  подходящее  содержание и форму. Она может быть прямой – искренней, дружелюбной, доверительной; может  быть  и  косвенной  в  виде  проявления  неподдельного  интереса  к  личности  работника,  его  заботам  и нуждам.  К  похвале можно отнести и  премии. Но они действенны  только тогда,  когда  наглядно видна связь между затратами и результатами. Кроме того, к деньгам быстро привыкают.  Чтобы стимулирование  с их  помощью было  действенным,  суммы все время приходится  увеличивать, но до бесконечности это делать нельзя³⁵.

     Чтобы похвала была действенной руководителю нужно придерживаться следующих правил: 

     1)  четко определить, за что хвалить подчиненных; 

     2)  заранее продумывать «дозировку» похвалы и делать в ней перерывы; 

     3)  хвалить подчиненных за  любые хорошие и полезные  дела,  даже  если  они не значительны, но конкретны, имеют нужное направление; 

     4)  хвалить не слишком часто, но регулярно³⁶; 

     Оценка  труда – мероприятия по определению соответствует ли количество и качество труда требованиям технологии производства.  Оценка  труда дает  возможность:  оценить  потенциал  продвижения  работников  и  снижения  риска  выдвижения  некомпетентных  сотрудников;  снизить  затраты  на  обучение;  поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию³⁷. 

     Для  организации  эффективной  системы  оценки  результативности  труда  работников  необходимо: 

     1)  установить  стандарты  результативности  для  каждого  рабочего  места   и  критерии  ее  оценки; 

     2) выработать политику проведения  оценок результативности труда  (когда, как часто и кому  проводить оценку); 

     3) обсуждать оценку с работником; 

     4) принять решение.   
 
 

2. Методы  индивидуальной оценки труда работников.

     Известны  разнообразные методы  оценки  труда работников. 

     1) оценочную анкету (сравнительная анкета и анкета заданного выбора); 

     2)  шкалу рейтингов поведенческих установок; 

     3)  описательный метод; 

     4)  метод оценки по решающей ситуации; 

     5)  шкала наблюдения за поведением. 

     Оценочная анкета представляет собой стандартизированный  набор вопросов или описаний.  Оценивающий метод отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит  отметку  напротив  ее  описания.  Общий  рейтинг  по  результатам  такой  анкеты  представляет  собой  сумму пометок³⁸.   

     Оценочная анкета (фрагмент). 

     Заполняется самим работником